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新木桶启示录 ——漫谈移动增值业务合作管理中的热点问题
Frost & Sullivan（中国）公司 王翊
运营商该不该走沃尔玛模式？终端在数据业务发展中应起到何种作用？独立WAP何去何从？合作伙伴及其业务应如何客观的评价？面对这些热点问题，本文从“新木桶理论”这个全新的视角进行了探讨。
何谓“新木桶理论”？
传统木桶理论所讲的是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。根据这一核心内容，木桶理论还有三个推论：
1、只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；
2、所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；
3、要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
传统木桶理论针对的是企业自身，如果我们把企业看作一个木桶，而把企业经营所需要的资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金，人才，产品，营销，管理等等。那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。
传统木桶理论是在强调零和竞争和产业链全方位渗透式的托拉斯经营模式中出现的。随着合作共赢时代的来临，传统木桶理论有了一种新的变体——新木桶理论（注意，笔者并没有认为两个理论之间存在本质上的对立）。新木桶理论认为：当企业没有足够的资源和能力来独自完整地提供一项产品或服务来满足市场需求时（或这样做不如寻求合作更经济时），它应该依靠自己的长项(长木板)去市场上寻找价值链各环节最强的合作伙伴，即寻找其他的长木板，作为桶帮共同形成桶壁；而且仅有桶帮仍不够，还需要有适当的桶箍，否则水还是会从桶帮之间流出。这样，桶的容积就可以代表合作盈利能力，桶底代表目标市场，桶帮代表企业及其合作伙伴的各种资源及能力，桶箍则代表企业和合作伙伴的商务模式，至于这个桶能装进多少水，就得看企业和合作伙伴的执行能力了。
应该说，桶还是那个桶，视角变了，原理就变了。新木桶原理与传统木桶原理的最大区别就在于前者将产业链视作一个开放、动态的系统。可以发现，新木桶理论强调：
1、补短板是个开放的过程：短板不一定要自己来补，合作伙伴的长板可以为我所用；
2、要想获得合作伙伴的长板，自己必须先拥有对合作伙伴有足够吸引力的独有的长板，而自己有多少条短板并不重要；
3、市场是动态可变的随着新木桶的搭建，原有木桶的桶底（市场或市场占有率）将变大，使得合作各方都能获得期望的价值；
4、长板（资源或能力）的无缝整合需要有合适的桶箍（商务模式）。
既然两个木桶理论并不完全排斥，那么各自都应有自身的适用领域。从以上对新木桶理论的阐释中，我们不难总结出其适用领域应包括以下特征：
1、所涉及的市场及其弹性均较大，换言之，合作共赢的收益空间与附加价值均较大，一个企业很难通过自身资源与能力充分挖掘市场潜力，这成为搭建“新木桶”的必要条件；
2、市场主体中存在资源独占者（即长板拥有者），且这种资源或能力已经稀缺到别人无法复制的地步（即任何的短板者，哪怕自身已拥有长板，也无法依靠自身力量将自己的短板变长）。在这些资源独占者中，往往有一个愿意且能够起到产业主导者的作用，它也往往是形成桶箍（商务模式）的倡导者，这构成了搭建“新木桶”的充分条件。
“新木桶理论”所引发的对增值业务合作管理的思考
看到以上这些条件，很容易让人联想到移动增值业务。的确，移动梦网模式就是新木桶理论的典型实证。而且，随着市场的不断成熟，运营商的外部资源整合战略也愈来愈明显，例如移动中央音乐平台就是在试图搭建一条与内容提供商的直接合作桥梁。然而，在这个过程中，运营商在增值业务合作管理方面也面临了一些新的困惑，例如：运营商该不该走沃尔玛模式？终端在业务发展中应起到何种作用？独立WAP该如何竞合？合作伙伴及其业务应如何客观的评价？
在这些困惑中，都有以下共同的问题范畴：
要形成对特定市场的控制力，什么才是最为重要的长板？
在这些最为重要的长板中，运营商拥有哪些板？
如果现在没有拥有重要的长板，运营商通过何种方式才能赢得长板？自己打造还是合作获取？（即哪些长板是应该运营商自己控制的？）
如果有些长板必须通过合作来获得，那么应该与谁合作？如何评价？如何合作？
如果某个竞争对手也在打造自己的新木桶，运营商又该如何做？
要回答以上问题，我们基本上可以按照以下四个步骤来进行，即控制主导长板，选择支持长板（来弥补自身的短板），打造适宜的桶箍，拿走对手木桶中的最重要的一块板。在这其中，控制主导长板是最为重要的，因为它是后三者的基础。那么，如何控制主导长板呢？
三大主导长板：网络平台、产品整合、对用户的理解和控制
要控制主导长板，必须先明确对于移动增值业务而言，什么才是真正的主导长板？从移动增值业务的价值链来分析，其长板的材质主要包括以下几种：网络平台、内容源、产品生成、产品整合、终端、营销、渠道以及对用户的理解与控制能力等等。那么，这些材质中哪种才是最重要的呢？
回答这个问题，我们往往会忽视一个要素——时间。就如同产品在不同生命周期中其主要的发展重心会有所差异一样，在增值业务的不同发展阶段，其主导长板也会发生不同程度的迁移。例如，在短信时代，网络平台无疑是最重要的主导长板，因为只有通过网络才能计费，这是通往无数未知小金矿的唯一通行证；在后短信时代，大量同质梦网业务不断涌现，人们发现营销对于应对同质化竞争是最重要的且立竿见影的杀手锏，因此，群发资源成为商家争夺的热点，也有人绕过线上营销，而选择大众媒体作为主要的营销渠道。
另一个我们可能忽视的要素就是——立场。正所谓“光脚的不怕穿鞋的”。电信增值市场也在诱惑着一些新的进入者，为了保证其利益的最大化，他们开始尝试获取新的长板。他们中间有人会放弃计费，无偿使用着公共的网络平台资源，他们将产品整合和对用户的控制视作长板，将影响力视作图腾，他们中间有人不断获得风险投资的垂青——他们就是独立WAP人。在这些新进入者中还有另一类人，他们拥有自己的产品和既得用户，他们将渠道和终端视作长板，他们铺点卡渠道得心应手，他们向终端商暗送秋波。
那么，对于运营商而言，考虑到时间和立场因素，其主导长板究竟是什么呢？要回答这个问题，先需要给出一个对于运营商而言看似有点痛苦的结论：在现阶段，移动增值业务的主要任务不是成为利润增长点，而是依附于话音业务，为其提供良好的支撑。这是由于一方面现阶段移动增值业务的发展关键在于培养用户使用习惯，增强业务粘着性；另一方面，话音的竞争将在3G到来时进一步加剧，而这是运营商的生存之本，话音业务有赖于增值业务的捆绑形成多元化竞争格局，在一定程度上缓解价格竞争压力。这就意味着，运营商不应该以话音业务的收益去贴补某些KPI数据业务的用户增长，而是应该正好倒过来。
基于此，现阶段运营商应控制的主导长板应该至少包括网络平台、产品整合与对用户的理解和控制。对网络平台的控制不仅意味着对计费和用户资料的控制，同时也意味着削弱或延缓其他技术（如VoIP）对现有话音业务的侵蚀（这是另外一个很大的话题）；而对产品整合的驾驭与控制，是保证运营商能设计出真正能够满足用户需求的产品包的前提条件，同时也是保证合作伙伴所提供的产品能够以一种有效的方式展示给用户的前提条件；至于对用户的理解和控制是保证运营商整合能力和方向正确性的基础，这块主导长板似乎更具时效性。相比之下，内容源与产品生成在市场不成熟的背景下存在较大的试错成本与不确定性，运营商不应该也不可能进行全面的控制（因为重点在于挑选而非自己去做）；营销和渠道似乎也很重要，但重点不在于控制，而在于精细化运作和外部资源联合，或许在未来的某个时间点它会显得更为重要，这个时间点到来的特征表现为大量的增值业务渗透到人们生活的方方面面（我们称其为“大象无形”）；至于终端，它具有承载产品目录的功能，同时我们也可以将其理解为另一种形式的渠道，因此，它很重要，特别是当有竞争性产品在争夺这个渠道来展示自己的产品目录时，但是这种重要性突显的时间点将出现在下一阶段，同时会早于“大象无形”阶段。
既然强调运营商要控制产品整合能力，那么“运营商该不该走沃尔玛模式”呢？这个命题的出现背景是：因为大量数据产品的出现需要有一个展示给用户的平台，而许多人希望这个平台是一个“纯粹”的平台，运营商不要担心被旁路，不要涉足和干涉上面摆放的业务，因为在这种情况下这个平台还是可以很赚钱，至少沃尔玛做到了。然而，事实上沃尔玛的竞争优势主要来源于对上游的控制和不断削减的开支，他们的客户往往是对价格较为敏感的，且购买模式大多为一次性大量购买。显然，数据业务和沃尔玛所售卖的快速消费品具有显著差异，对于前者用户所关注的是“可玩性”（或“可用性”），而对于后者则主要是价格，所以沃尔玛给用户提供更低价格的产品；对于后者用户往往一次性大量购买，而对于前者用户往往是多次少量购买。因此，运营商要借鉴沃尔玛将产品整合能力作为长板的思路，但产品如何整合的思路是完全不同的。运营商上游控制的重心不在于价格，而在于业务质量；追求的目标不是业务的丰富性，而是业务的精品化。
如何控制增值业务的主导长板？
在明确了什么才是主导长板之后，让我们看看如何控制主导长板。在三个主导长板中，网络平台是运营商天然控制的，问题在于如何提升业务整合和理解用户的能力，进而更好的控制业务整合和用户。提升理解用户的能力是一个很大也很长远的话题，此处不再赘述，唯一需要指出的是，它不仅包括对用户个体需求和行为的研究，还应包括团体和社会行为的研究，而后者往往是运营商在进行用户研究时的一个盲点。
让我们还是将话题回到与合作管理联系更紧的业务整合上吧。在这中间有两个核心问题：整合载体（即门户）的控制与整合客体（合作伙伴及其业务）的评价和筛选。
对于门户的控制有两种方法：做大自己与抑制对手。谈到这个话题，似乎马上就要陷入到最近如火如荼的“运营商vs.独立WAP”的大辩论中。事实上，作为任何一个商业利益主体，发展自己与竞争都是再正常不过的了。但似乎从一开始，多数人的心理天平已经偏向于看似弱势的一方，特别是当这一方代表“自由市场精神”和“消费者利益”时。其实，问题的关键在于各方的立场完全不同：运营商由于处于垄断地位，有既得利益，因此，它希望在不影响其领导地位的前提下，维系产业的发展；独立WAP似乎更看重自身的发展，因为尽管大家心里都知道，免费模式所带来的消费者剩余会影响产业的长远发展，但每个人都希望当这种情况真正变成危机前，自己的“风险投资收益＋广告等其他收益－WAP运营成本”已经最大化了；而用户更不会关心产业的发展，他们永远希望能免费获得更多的业务。在这场博弈中，运营商似乎要思考以下几个问题：一是为什么是“运营商vs.独立WAP”，而不是“运营商＋SP vs.独立WAP”；二是为什么不引用有线互联网的兴衰史，告诉独立WAP和风险投资商，所谓“风险投资收益＋广告等其他收益>>WAP运营成本”这个梦幻不等式对于绝大多数独立WAP而言，不等号的方向是反过来的（特别是从长期来看）。
回过头来，无论在短期内能否抑制竞争对手，做大自己都是运营商必由之路。然而，在业务无显著差异性的前提下，收费与免费如何竞争？从逻辑上来讲，只有两种方法：一是缩小价格差距，二是提升业务比较优势。缩小价格差距的方法是结构性免费，结构性免费的前提在于内容计费。提升业务比较优势的方法在于遴选精品，并以符合用户体验的方式展示给用户。而这又引出了下一个问题——合作伙伴及其业务的评价和筛选。
应该说，现有的合作伙伴业务的评价是“增量为王”式的，直接导致的后果是合作伙伴没有动力持续运营精品业务。要改变这一现状，可以有以下几种方法：一是全面改变现行评价模式，强调存量，鼓励精品发展。这种方法的问题在于利益牵扯面过大，而且在一定程度上不能满足用户（特别是玩家用户）寻求新鲜业务的需求；二是建立一套新的业务和合作伙伴评价模式，与传统模式并行，新的评价模式只针对少数业务和合作伙伴，
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