【信任问题】
ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。
但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。
在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。
事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。
作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾说服总部拍摄相关广告，耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场，并切实体会到“中国市场份额第二”的真实涵义后，相关人士立刻决定：叫停所有广告投放。
种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。
相比而言，李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。
为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。”
这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。
用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。”
而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。
这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来，招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。
另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？
一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80%的精力用于改善搜索，20%做搜索相关产品。
但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。
即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100%的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”
【李开复的选择】
耐人寻味的是，为何在周韶宁和王怀南的努力推动下，李开复始终坚持招聘路线？
最简单的解释是：这是李开复所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解，这是个危险的选择：它太容易被外界视为避重就轻，而且，在Google中国的架构体系里，李对搜索的市场份额承担着更多的责任。
在不止一个场合，李会用开玩笑的方式解释说：“我招了这么多人，Google在中国怎么可能退出呢？”
这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰，但他始终认为，如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的，那很可能不是短期内能够获得的收益，甚至不是短期内的市场份额，而是一个可持续的、庞大的人才库。
为此，他也做出了自己的赌注：代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额，更重要的是，加盟Google不过一年的李开复，必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转，并取得一定的成绩。
招聘应届生首当其冲的问题是，李曾为微软建立了一套有效的高校关系网络，微软在北大、清华等诸多大学设立了奖学金，而且一些表现突出的学生可能被送到美国，在微软实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与微软的紧密联系。
但依靠Google的明星效应以及李开复多年来在国内高校积累起的声望，他依然延揽来当年毕业生中最优秀的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准，而其数量惊人，的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技术人员。
到了2006年9月，即使大多数工程师们还在培训中，美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。李开复的直属上司，艾伦·尤斯塔斯来到中国，在给Google员工开会时说：“你们不仅要考虑针对中国开发产品，也要想着自己的技术对全球是否有价值”。
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