主持人：我想问一个时机的问题，国际化梦想是越来越让国内公司考虑，去思考，甚至去布局。我们最近这段时间可以听到方正科技谈他们的大计划，想收购国际的同行，昨天海尔电脑也说，要收购甚至是国际的同行。这种梦想在越来越接近的情况下，什么时机会成为一个好的时机？
曲晓东：比尔盖茨说过一句话，跟我印象非常深，他说“人们往往会过高地估计自己在一年内所做的事情，但人们往往会低估自己在十年内可以做到的事情”。这句话给我印象非常深刻。很多中国企业制定了非常宏伟、雄伟的国际化战略，这种国际化拓展我们看到了很多先例，而中兴、华为是特例，很多企业无法模仿。
图为计世资讯总经理曲晓东
比较有代表性的是联想、海尔这种企业的国际化，他们跟很多企业都相似，做消费市场，做大众市场，然后做维修、服务等，这是大多数企业的路子。束缚他们发展的不是他们品牌的本身，而是中国这个产品的大品牌，在国外，Lenovo大家不知道这是中国产品，人家接受中国，才是接受海尔、联想。这个东西没有捷径，不是靠一两个企业，可以单独扭转全世界消费者对于中国产品的印象，不能靠这个。可能你这个电脑做得很好了，但可能这双鞋有问题，人家认为中国产品就是这样，对你的电脑也会产生影响；而这个鞋怎么样，联想是没有办法控制的。在国际化的时候，一个国家的品牌形象，对于消费者的消费心理、认知态度来讲有很大的相关性，不能独善其身。这个过程我认为需要一个相对比较长的过程。但中国企业必须要做国际化的尝试，如果到那一天中国产品形象好的时候，你没有任何准备，也抓不住这个机遇。我们可以看到一些案例，海尔在美国设厂，把海尔企业放到美国企业，发现很多问题。
海尔有一个制度，每天晚上下班的时候工人要站在一个圆圈里面，陈述自己这一天干了什么，要跟别人讲，这种东西是强制性的，在美国非常不适应，美国人不愿意这样。这种东西如果不到国外做文化的尝试和探索，你永远不知道这个东西不行。海尔发现这个不行，就不断调整。
现在联想走的另外一种方法，联想收购了IBM PC业务，让一个美国人来管理美国的公司，联想只不过是当董事长和资本方，联想国际全部都是美国人，跟原来PC没有什么区别。这样不就好了吗，美国人的公司什么都没有变。单这样其实也不行，为什么呢？之所以IBM PC卖给联想，是看出联想在中国做得成功，这个成功背后的逻辑是什么？说明你的管理好，包括供应链销售比较高，成本控制的比较好，你的整个团队、体系都是效率很高的，所以在中国可以打败戴尔、惠普等等，成为中国市场的第一。IBM卖给你的意思是，希望你把这个经验复制到全球，在全球市场上完成IBM没有完成的一个目标，打败戴尔、惠普等等；但现在联想的管理经验和文化，根本无法复制到海外，这是一个矛盾。为什么无法复制？
不是联想这个东西不优秀，第一，人才储备没有做好，它没有这样的人才储备。你派出去的人到国外去，你跟那些人交流，人家信服不信服你，你的语言怎么样，各个方面发现了一些问题，现在收回来了，原来是派一个小分队，是人家的主场，你是小分队，小分队要改变这个东西很难。比如说在德国、法国，都做过这样的尝试，你不是做当地的CEO，而是派小分队，输入自己的文化。这个很难，你没有位置，也没有奖惩，很难输出，这个模式失败了。然后收回来，怎么输出中国的管理模式呢？必须要输出中国的管理模式，原来IBM之所以做得不够好，卖给联想，现在还用那帮人来管理，就能突然变好了吗？不可能突然变好了，换一个东家就变好了吗？
没有这个逻辑。肯定要把联想中国的东西输入进去。但你输入不进去怎么办，现在选择俄罗斯作为一个试点，俄罗斯市场既是海外市场、欧洲市场，但又跟欧洲市场不一样，不像欧洲市场、日本市场那么地自以为是，或者是自我很高的心态。俄罗斯接受中国的管理文化更有可能，难度小一点。
曲晓东：所以他们想，把联想的管理文化输出到俄罗斯看能不能成功，如果成功在推进到德国等一些国家，先走中东。联想是四个大区，包括北美、欧洲、非洲（中东）、大中华，他们是这样一个思路在探水国际市场。
我认为联想遇到的问题是最具有代表性的。联想这样的企业，就是中国企业走向国际的一个主流模式的缩影。联想遇到的问题将来一定是很多中国企业遇到的问题。成功也好，失败也好，它的经验、教训，都能够被很多中国企业将来所学习和借鉴。
因为他们这个产品主要是大中华的。但联想的机遇已经很好了，IBM把这个业务卖给他，不像阿尔卡特卖给TCL一样，卖完了就不管了。他们还送一程，五年之内他们的人员不录用，同时我的服务渠道还可以给你用，卖给你，还扶上马，送一程，这种合作在中国企业收购的所有海外企业当中从来没有过。要不然就是人家企业亏损了，不想要了，什么都给你。要不然就是你加价，让你成本很高。为什么联想这个收购还能平稳过渡到现在这个样子，我认为IBM对中国的诚意也好，或者是对中国未来的预计，不仅仅是把产品卖掉，我认为是一种投资，看好中国企业的未来，看好中国的未来，它把这个业务转移到中国，让它成功，以后会作为一个长远的合作伙伴。IBM是IT解决方案的提供商，里面必然包括笔记本电脑、终端等等，IBM解决方案里面永远会有一些设备，这些设备是采购联想、惠普还是戴尔的，肯定是希望采购联想的，因为跟它是这样一个关系，而它又不愿意经营这个，经营的话成本、战略不是非常吻合。从这个方面来说联想是幸运的。我觉得可以把联想作为一个样板来看，中国企业能有联想这样幸运的也很少很少，不会有几家外国企业对中国这么好。
图为《计算机世界》执行总编辑孙定
主持人：计算机世界有着业内第一张新闻纸之称，看了太多的成功案例和失败案例，也在每年的IT两会上面邀请跨国公司和国内本土公司交流和沟通，孙老师您认为合适的时机在什么时候，同时想在这次会议上，请跨国公司和本土公司交流什么样的经验和方式？
孙定：先说第二个问题，中国经济遇到了一个前所未有的挑战，因为以前中国经济的总量小，世界上有很多成功案例，比如说政府系统、银行系统、金融系统，还有各种各样的企业管理系统，都有很多成功案例。那个时候IBM、惠普拿一个成功案例，跟客户一交流，比如花期银行怎么样，保险公司怎么样，中国人保该怎么样，中国工商银行、招行应该怎么样，一套一套的。 中国人老是这样抬头听着，被老外忽悠的晕晕的，然后照单全收，甚至方案都是老外的，比如说自己怎么管理，ERP怎么梳理，怎么调整，基本上都是跟随他们。
这次的奥运门票事情，给了大家一个信号，在雅典奥运会非常成功，美国公司弄了一个合资公司弄这样一套门票，然后拿到中国来用，结果很快就瘫痪了。现在我们的金融系统、电信系统、政府系统甚至我们的社保系统、医疗系统，所有这样的系统没有地方抄了，谁也说不出成功案例了，像SAP、IBM这样的公司也不敢说我能给你提供解决方案了，已经到了这一步。
解决中国的问题，比如十七大里面提到全国能够续转的基本社会保险，你在新疆交的社会保险，等你到深圳
打工去，这份钱能带着走，可以查到你的资料。这类问题很多，我们几乎在每个行业都可以遇到。现在我们看到的方法是花很多钱建一套，过两年看不行，然后再花很多钱，比原来进步一点，再过后年再弄一套。解决这类问题，对全球信息产业是新挑战。十七大报告里面特别提到，中国建设，中国社会经济发展要提高改革开放的水平，比如解决我们的社保问题、全民医疗卫生保障武装、医疗卫生信息系统的问题，你靠本土企业行不行，能不能解决全部问题？不能。靠外企能不能解决全部问题？恐怕也不能。中国这些问题的解决，可能需要集成、汇集全人类，甚至全世界的资源解决。十七大提出新任务之下，实际上给跨国公司提供了需要重新定位角色的问题。不能像以前一样，只是把你的东西卖到中国来，你需要投入智力、投入资源解决中国的问题，谁先解决中国的问题，那么市场就是谁的。这样的话，跨国企业跟中国企业要有很多的合作，跟中国用户可能也有很多合作。这跟五年前、十年前，跨国公司在中国发挥得作用有很大的不同。这是第一点，跨国公司对于中国面临的一些情况。
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