为着联想投资（Legend Capital）的第四期基金，朱立南还是“出海”了。
尽管此前这位联想投资有限公司的总裁曾经期望：四期基金再不需要去做路演。
“从实用主义角度来说，我们也不用做任何路演”，朱立南在接受本报专访时说到。
跟前两期基金募资完全不同的是，LP（Limited Partner，有限合伙人，一般是基金投资人）决定投资的速度非常快，“打个电话，很多机构就能决定”；有的几乎不用做DD（Due Diligence，尽职调查）；有的只是找他们的合伙人谈一下就决定。
“但是我们还是很认真地去做DD文件、做公司的融资计划书等。”朱立南说，“这是我刻意去做的。”他觉得无论是去求人家要钱还是等着人家拿钱来，“都要透明地交流公司的情况”。
过去7年联想投资的成绩可谓不俗，一期基金的IRR（Internal Rate of Return，内部收益率）即在30%以上，已进入收获期的二期基金收益率“只会比一期基金好”。且从二期基金开始，联想投资就开始吸引包括DCM等在内的外资LP。
是去求人家要钱还是等着人家拿钱来，“都要透明地交流公司的情况”，从最初的3500万美金到今天的4亿美金的资金规模、从IT到非IT，今年4月份完成第四期基金募集。
“目前还没有一个中国的基金经历完整的基金周期，尚还不能评价其中谁是顶尖的，谁又是二流的，但做顶尖品牌是我们的目标”，朱立南表示。
变与不变的逻辑
短短7年，联想投资遭遇两次选择。或许一念之间，联想投资就不是今天的联想投资。
2001年，联想投资成立之初，“做正式VC还是做孵化器”却成了一个问题，因为联想两样都没有做过。且恰逢互联网泡沫破灭，以广义IT为主要投资方向的美国VC们日子都不好过；相反一些孵化器却做得非常好。最终，联想投资决定定位于VC。“当时并没有Buyout（并购基金，PE基金的主要组成）一说”，所以最初定位于PE（Private Equity，私募股权投资）也就无从说起了。
但是时隔仅一年，当时的联想投资正尝试做一些非IT行业投资，联想控股又决定做PE投资。2002年国家提出国有企业改革，“早期的Buyout是基于国企重组，国退民进释放了这样一个主题机会”。
但是，在联想控股之下，是以联想投资为载体、VC和PE一起来做？还是另起炉灶?结果，联想控股决定找赵令欢筹建弘毅投资，当时仍担任联想集团CFO的马雪征在其中起了牵线搭桥的作用。
作为联想控股的常务副总裁，这也是朱立南的决定。“我当时的想法，联想投资做VC只有2年多时间，对这个行业的规则还不了解。VC和PE虽然都是投资行业，但基础知识和具体投资都不一样。如果马上外延出来做其他事情，结果只能适得其反。看起来业务做得很大，其实哪块都做不好”，朱立南表示。
如今回头看，这被认为是一个正确的选择：联想投资发展不错，弘毅也做得有声有色。从联想控股的角度看，旗下的两个机构覆盖了从种子期、初创期、成长期以及成熟期在内的全频谱投资。
在朱立南看来，目前的投资界，有三种模式可以实现全频谱地覆盖：一种是SAIF模式，一个大的投资机构覆盖所有的投资领域；另一种是CDH（鼎晖）模式，在一个主基金下面做若干个细分领域的基金，目前CDH就有VC基金，Buyout基金，对冲基金以及房地产基金；还有一种模式，则是不同的管理机构集中在一个松散的控股下面。“这种模式在国外比较普遍。”因为LP们有自己的投资略侧，“多少资金投到什么性质的基金里面，他们早就打算好了”，并不需要基金管理机构再帮他们平衡风险。从这个角度来看，联想控股、联系投资和弘毅投资，是选择了最后一种模式。
“我们是两个独立的机构。”朱立南强调，但这并不意味着独立运作就比其他模式好，“中国的投资行业还太年轻”。在联想和弘毅之间，彼此推荐的项目都可以决定不投，因为“判断项目有不同的角度”。“John（赵令欢）对回报的预期跟我就不一样，他几乎不会有死掉的案子，我就可能会有。”在朱立南看来，如果老不愿意承担可能的风险，那就不是VC。
“联想投资主要集中在早期扩张期这块，也会兼顾一部分好的种子期项目；弘毅则集中在后期扩张期、Pre-IPO以及Buyout。”业务上重合的部分，如果可以“联合投资”，一般都是弘毅出大头，联想投资出小头——尽管两家机构一起去看同一个项目的机会是少之又少。
在整个投资领域里，后起的弘毅比联想投资或许更有名。在国内刚刚兴起的PE投资里，弘毅投资是不多的活跃者之一。但朱立南仍坚持，“在看得到的未来，联想投资都不太可能改变做VC的定位。”倘若有一天VC这个纵向领域没有发展空间了，联想投资也有可能横向去覆盖全领域。但他认为，现在“VC这一块还有无限空间”，每家机构都有可能做到很大，况且联想投资背靠VC领域“活得很好”。一期基金虽然投入时间上并不好，但也有几倍的回报，二期至少有4倍以上的回报。
“我们的核心策略不会变。”朱立南强调，联想投资仍然会定位中国；会以系统化的打法为主，结合一些在非IT领域的成长资本投资。
但投资主题、投资节奏以及人民币基金等，就属于随机应变的范畴了。目前，联系投资第一期基金只做泛IT领域的投资；第二期基金尝试性地投资了科宝博洛尼，这是联想投资第一个非IT项目；第三期则有30%的基金量用于非IT领域的成长性基金投资。
错过QQ、百度、盛大之后
尽管有创业的经验、运作企业的经验，也有战略性收购的经验，但在2000年的节点开始的VC投资，对于朱立南而言也是个新事物。
结果就错过了QQ。
2000年，QQ的团队找到了刚刚临时成立的联想投资筹备小组，结果，“我们的小兄弟看不太懂，就把他们打发走了。”后来QQ成功之后再回头反思，朱立南觉得这是个必然。“那个时候流程、体系都没有建立起来，他们还在尝试研究VC模式，怎么可能又这样的勇气和眼光去发现QQ?我觉得不太现实。”
成立后，联想曾经历过所谓的“草莽”时期。联想投资曾投资一些今天看起来风险过大的企业：生产CRM软件的Precom很难找到客户，最终只能放弃；投资网通宽带时，认为可能会有区域宽带公司的市场，但现实并非如此；其一期基金有三个清盘项目，所幸的是三个项目的总投资成本就300万美金，不到基金总规模的10%。
“我觉得挺正常。”朱立南说，他们对每个清盘或者出色的项目，“内部都有一个半天的会议做总结”，看项目出现问题是因为投资时忽略了一些管理上的尝试，还是行业看错了，还是企业本身的商业模式有问题。投资团队在这个过程中可以去积累对一些问题的看法，“只有事实摆在面前时，才最有震撼力。”
在这跌跌撞撞过程中，联想投资建立起了所谓的“系统打法”：在内部的组织结构上，有不同的垂直小组，在1-2个合伙人带领下，对选定的行业做具体的投资机会分析，看这个行业未来的发展趋势，然后全面扫描这个行业中都有哪家玩家，谁有可能成为未来的赢家，通过这样的方法，找到和判断一些特别的项目。中讯软件以及2007年末上市的文思，都是通过这样的方式找到的。
联想投资很早就把软件业务定为其投资主体，但Precom的失利，让其感觉到中国尚缺乏成熟的商业软件市场。受印度软件外包产业成功经验的启发，他们认为在日本这个小规模的外包市场上，中国比印度更有语言和文化优势。“对日的软件外包应该会比对欧美的先起来”。用了一年时间看遍所有北京
大连总数超过50家的外包企业后，中讯软件让其印象深刻，“其管理层熟悉日本，深谙项目管理和日本客户管理之道，且每年的增长都超过50%”，于是毅然决定投资。投资仅一年，中讯就在香港上市。
“之后我们投了文思，它是对欧美软件外包中最优秀的企业。”朱立南说，在积累一定经验之后，软件外包已经延展到艺术加工外包，医药领域外包等。在核心投资领域之外不断做延展，也是联想投资的策略之一。
当时建立这样一套研究体系，但很大程度上也是由于联想投资最初的团队没有人做过VC。“个人能力不够，就要依靠组织制度。”朱立南说，国外的投资机构基本上都是五六十岁的人在运营，他们大部分都是在某个行业浸淫了很多年，“已经自然形成了一些对行业的基础看法”。与此不同的，中国的VC机构大多是由一些30岁左右的人在管控。
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