两面遭受夹击
本月8日上午８点，记者来到夏新电子办公地夏新电子有限公司，只见一辆辆大客车排队似地等在门口。门卫告诉记者，厦门推行工厂搬出市区工程，昨天，夏新电子全部搬到岛外海沧工业区新厂区办公了。客车是接送员工上下班的厂车。记者随车队于１５分钟后进入了明亮、宽敞的新厂区——夏新电子城。
夏新电子城占地４０多万平方米，１９９９年左右建设，２００４年告一段落。但是，原来规划居中的办公楼却没盖。管理层办公点设在厂房的三楼。
夏新电子上世纪８０年代建厂，１９９７年上市，曾做过彩色电视机、录相机、ＶＣＤ，２００２年左右涉足手机。通过自主研发、自打品牌，夏新电子与中科健、波岛等一起，“杀”出了洋手机的包围圈，树立起国产手机的旗帜，夏新电子手机两年赚了11亿元。夏新电子证券事务代表廖杰回忆说，由于利润增幅太大，年报当时受到质疑。在享受了两年辉煌后，夏新电子从２００4年起受到洋手机和“黑手机”的夹击。２００７年巨亏的年报披露后，夏新电子公司收到了一封电子邮件，发件人把国产手机比作乌龟，把洋品牌比作兔子，称兔子在睡醒后，奋力直追，把乌龟远远甩在了后面。
这一比喻，较恰当地形容了国产手机目前的处境。２００７年，以手机为主业的上市公司几乎全线溃败。先是ＳＴ中科健巨亏，２００８年３月被浙江同方股份重组。“手机中的战斗机”波岛发布年报显示，２００７年，公司实现销售收入４５.６９亿元，同比下降３３％；净亏损５.９４亿元，同比下降１８６５％。
２００２年以前，国外品牌手机一直占据高端市场，中低端市场为国产品牌所把持。看到国产品牌辉煌后，国外品牌手机开始学习国产机，挤进中低端市场。同时，在营销策略上，也开始向国产机学习，将以前高高在上的销售机构向下级城市、下游延伸，开专卖店，开分公司，在卖场设促销员。此后，国外品牌手机迅速转败为胜。
国产“黑手机”又进一步将国产品牌手机逼到了绝境。“黑手机”是手机牌照实行审批制下的历史名词，２００７年，手机牌照由审批制改为备案制后，“黑手机”由地下转为地上，全面冲击市场。２００７年，国产手机做得最好的是大宇手机。它没有自已的生产线，没有研发机构，没有在卖场派驻销售人员，实际上是一个资源整合机构。它从市场上买来设计图纸，交给生产厂家定制，再交给卖场。相比大企业，它成本低，不“包办”销售，轻盈而灵活。
“３Ｇ手机迟迟没有推出来，国内手机十年停留在２．５Ｇ市场。２．５Ｇ生产技术已经很成熟了，在这种情况下，手机就是打价格战、成本战。大企业销售战线拉得太长、成本高，又要承担销售风险，很难竞争。国产手机就像现在的ＶＣＤ，品牌全部退出，全部是杂牌的天下。”夏新电子一位人士表示。
对夏新电子来说，除了主业受内外夹击、销售不畅外，３Ｃ战略失败也是巨亏的主因。自打2004年投巨资进入手提电脑和液晶电视领域，这两块业务一直亏损。虽然期间有识人士劝说时任总裁的李晓忠，但李晓忠不愿放弃。年复一年，夏新电子终于步履蹒跚了。
全面革新管理
记者在9日见到被称为“扭亏高手”、年仅４０岁的夏新电子新当家人卢振宇。之前，他一直在电脑行业担任高管。那天，他戴着眼镜，身穿亮丽的绿色Ｔ恤。
谈到夏新电子亏损，卢振宇并没有过多地归于行业原因。“是我们自己做得不好，自己打败了自己。核心问题是管理不到位。”他表示，夏新电子要建立多方面的系统管理，在管理上要有非常大改变。第一，建立以财务为核心的预算系统；第二，明确公司的三大管理，包括品牌、产品、销售管理是公司三大核心竞争力；第三，规则、制度压倒一切，要以制度取代信任，以法制取代人治。
为了让管理深入人心，２００８年，夏新电子的主题是“管理创新、夯实基础”。
以财务环节为例，卢振宇到任后，第一件事就是让财务与业务单位合署办公，实现财务的服务与监督两大职能。
原先在长城公司，卢振宇主要负责销售。到任后，卢振宇对销售流程进行了改造——撤销分公司，转为渠道和代理商为主。“原来是保姆式销售模式，几乎厂家承担一切，渠道商只是扮网点出资人的角色。从产业分工来讲，这是非常不科学的。现在调整的目的是各自做各自该做的。厂家做好产品、品牌，维护好价格，商家职能就是负责把货推销出去。”他举例道，以前，卖场销售人员是夏新电子设的，现在促销人员由渠道商管理，而为夏新电子促销的人员并未减少，这使夏新销售渠道费用减少了４０％。
集中资源、回归手机业务是夏新电子又一个重要策略。夏新电子原来下设手机事业部、家用系统事业部、ＩＴ事业部、通讯事业部（主做小灵通）等多个事业部，现在只留下手机公司。电脑由原来自创品牌转为ＯＤＭ，即代为加工。此前，网上传言长城电脑可能整合夏新电脑。记者了解到，实际上，夏新电脑资产不多，且未单列，不可能卖出去。
对今后的发展，卢振宇很有信心，“任何一个伟大企业在发展中都会面临问题，包括苹果、ＩＢＭ都遇到过。今天夏新面临很大困难，我们团队有信心接受挑战。”
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