本报记者 王云辉
“以前我们是空中轰炸，你们是地面覆盖，现在我们要联合起来。”蒋德才一副说客的姿态。
7月12日，电视直销商摩能国际召集地方渠道厂商,拟组建“地空同盟”，而作为摩能国际董事长，蒋德才极力说服的对象是他面前的听众——来自全国的地方电视营销渠道和传统手机卖场负责人。
此时此刻，手机电视直销在经历了2006年和2007两年的风光之后，已经悄然走到倚天绝壁的边缘：广告欺诈、质量问题投诉不断增长；手机电视营销的用户信任度不断降低；销售成本剧增。
在一些业内人士看来，如果没有规范或变局，这个年轻的行业可能很快就会全面萎缩。
蒋德才已经开始自救。在他看来，通过结盟地方经销商，将手机电视营销落地，将形成“地空同盟”，成为重新带动产品销售的生机。
据记者了解，这其实也是橡果国际、七星购物等电视直销厂商们同时在考虑的问题。
危机悄然迫近
手机电视直销的这一轮欣欣向荣始于2006年。当时，在诺基亚等洋品牌卷土重来的冲击下，国产手机一片萧条，夏新、波导、联想移动等传统厂商全面报亏的时局下，恒基伟业商务通F8上市不到一年，单款机型销量就突破30万台，金立、国虹等品牌随后也凭借电视营销迅速蹿起。
一时间，电视营销成为手机厂商们挽救市场份额的“救命稻草”。国产手机厂商集体转身，TCL、中兴、国虹、CECT、汉泰、七喜、海尔、夏新、金立、万利达、康佳、联想、宇龙通讯等手机品牌均先后投入电视直销阵营。
在这种情况下，电视营销行业空前繁荣。摩能国际电视购物总经理袁艺苓表示，2年前，摩能国际还只有不到100名员工，400座席的呼叫中心经常空着大部分，而现在，公司已经有超过600名员工和700人的呼叫中心，近期还将再考虑增加呼叫中心的座席。
手机电视营销甚至吸引了跨国巨头的注意。“摩托罗拉已经开始跟我们接洽，下半年就会开始合作。”袁艺苓向记者透露。
但是，在短暂繁荣的背后，电视直销的危机也一步步悄然迫近。
随着厂商和销量增长，手机电视营销开始急功近利。虽然广告片需要经广电部门审核才能播出，但虚假宣传、销售欺诈、产品质量问题仍愈演愈烈，而在个别地方，缺乏质量监管和售后服务的山寨机产品大量加入，更令电视购物信用备受质疑。
与此同时，电视直销的火爆令炒卖电视广告时段成为新的“生财之道”。一家电视营销厂商负责人向记者透露，以前价格低廉的广告时段，现在不断上升，与去年相比，今年的价格已经普遍上涨20％-30%，重要时段的价格涨幅则更加惊人。
这令运营成本大幅上升。据透露，一般电视直销公司的80%以上资金都是用于广告轰炸覆盖，其次是呼叫中心和人力成本，再去掉其他支出，剩余的才是利润。袁艺苓也向记者透露，摩能国际每个月的广告投入高达3000万元，单部手机的广告摊销成本也达数百元。
今年4月28日，七星购物发布的2007年年报显示，由于广告费大幅提高，行业竞争环境转坏等原因拖累，全年亏损高达3.8亿港元。在其成本中，广告一项就高达3.8亿港元。
有手机电视直销人士对记者表示，目前，电视广告的价格涨势仍在持续，这意味着，手机电视营销厂商的日子将更加艰难。
电视直销变局
势穷则变。在蒋德才看来，摩能国际的变局机会在于传统渠道。
“电视购物每销售1台手机，传统渠道至少能销售7台。”蒋德才表示，而与此对应的是，在发达国家，电视购物销量占总销量的8%-10%，中国只有0.2%，“摩能国际需要与传统渠道联合起来”。
在此之前，手机电视营销与传统手机营销模式一直是泾渭分明。传统手机销售通过国包、地包、连锁卖场、地方直供等动脉输送到市场一线；而手机电视营销则多以电视营销公司与手机厂商签定合同，直接买断生产线，一款手机产品只能通过电视营销渠道出货，如果电视渠道不与传统卖场合作，则只有通过电视直销才能买到该款手机。
在这样的模式下，电视直销公司就成为手机厂商的唯一出货渠道，然而，仅通过电视营销的“空中作战”，成本高昂但市场销售却难以深入地方市场。
蒋德才的办法是，空中广告轰炸加上地面销售，搭建“地空同盟”销售架构。比如，摩能国际在各卫视台投放广告轰炸，地方电视营销厂商购买当地有线电视台广告时段，协同作战，地方卖场则成为落地平台。因此，用户无论通过摩能国际，地方电视直销渠道，或是卖场，都可以以相同的价格买到手机。
而在扩展触角的过程中，电视直销公司的成本并不会大量增加，但产品销量却有望突破。由于摩能国际是买断生产线，即使用户购买产品的渠道是同盟伙伴，摩能国际仍能分享利益。
袁艺苓透露，就在7月中旬，摩能国际已在全国招募厂商，以建立同盟。其合作模式是，摩能国际以统一的价格向同盟厂商出货，并提供免费使用权的广告片，“每多卖出一台产品，摩能国际都将获益，而对伙伴来说，摩能国际乃至地方电视营销伙伴投入的巨额广告也都是对产品销售的拉动”。
“只要完成我们的销售目标，经销商每一台手机还能获得50元返点，远高于诺基亚等洋品牌。”袁艺苓说。
渠道融合
摩能国际的这种与传统渠道融合的模式此前已在业内有一定程度的尝试。
橡果国际与金立早在2006年底开始的合作中就带有这种渠道融合的色彩。据业内人士透露，当时，橡果国际与金立的合作模式是，双方分担产品广告费用，橡果国际通过电视直销经销产品，而金立则在获得宣传同时，通过传统渠道销售产品。
“无论广告费用、电视直销利润和地面销售利润，双方其实都是统一分配，只是根据产品的不同，双方投入和利益分配的比例有所不同。”该业界人士说。
这一模式令金立得以迅速扩张。但当时，电视直销渠道和地面分销渠道一直保持区隔，各自负责专长的领域。
与之相比，摩能国际目前的模式更进一步。
“我们坚持买断生产线，并独自承担广告费用。”袁艺苓说，“只能有一个游戏规则。”显然，此举令摩能国际面临更大的风险，但也对产品的渠道控制更加严密。橡果国际与金立虽然实现传统渠道与电视营销的互动，但一直保持着渠道的独立，而摩能国际的“地空同盟”则可能实现两种渠道的真正融合。
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