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索尼掌门斯金格专访：学习硅谷创新能力

http://tech.QQ.com　 2008年08月30日14:50 　腾讯科技　编译/中涛　我要评论(0)

索尼掌门斯金格专访：学习硅谷创新能力

腾讯科技讯 北京时间8月30日消息，德国《世界报》(Die Welt)网站近日刊登了该报对索尼首席执行官(CEO)霍华德·斯金格(Howard Stringer)的独家采访记录。在这次于前不久进行的采访中，斯金格谈到了索尼市场战略、索爱(Sony Ericsson)手机合资企业、苹果、谷歌、互联网音乐发展现状等情况。他还表示，如果说到硅谷的先进经验，则索尼应大力学习硅谷历久弥新的创新能力。

三年前斯金格从前任CEO出井伸之手中接过索尼帅印，并成为自索尼创建以来的首位外籍掌门人。在过去三年中，斯金格对索尼的企业文化进行了大刀阔斧式的改造，使该公司更适应全球化发展的需要。近日斯金格在美国纽约市接受了德国《世界报》两名记者的采访，以下为这次采访的精彩摘要：

问：在你执掌索尼的三年期间，你经常在纽约、东京及你的英国家庭居住地之间来回穿梭。你现在最喜欢的食品是：寿司、汉堡包还是油炸土豆片？

答：当然是寿司了，并不是说它口味不错，而是觉得这种食品更有利于健康。对于像我这种成天在全球跑来跑去的人来说，得特别注意饮食问题。通常情况下，我每月会在日本呆上两周，其余时间则在美国或欧洲度过。

问：在你刚刚接过索尼帅印时，当时情况是索尼旗下各部门各自为政，且相互瞧不起对方。这种现象是不是已经成为历史？

答：也不能说已完全消失，但公司确实发生了很大变化。我此前提出并实施了名为“索尼联合”(Sony United)市场战略，目前大部分员工已经明白了该策略的真实意图。当然，在极个别业务部门，仍然存在不顾大局现象。

问：能不能给我们谈谈“索尼联合”策略的要点和宗旨？

答：简而言之，索尼要在2011年之前，使索尼90%的产品都具备无线互联网连接功能。这个目标要求很高，即索尼技术开发人员必须跨部门工作，以制定索尼各项产品的共同标准。也就是说，索尼电子产品、电影、音乐等业务部门需加强协同力度。大体说来，年轻员工对此没有什么反对意见，但公司规模一大，肯定就会出现反对声音。在公司最近召开的一次管理会议上，我提出的“战斗口号”是：“疯狂、再疯狂，直到有人把你击倒在地为止！”

问：你要管理的业务部门很多，除电子产品外，还得加上音乐、视频游戏及其他业务。你觉得索尼的产品线是不是有点过宽？

答：这其实正是索尼的与众不同之处，而且这种模式也有利于我们执行既定市场战略。如果没有我们的电影工作室，索尼主持开发的新一代蓝光(Blu-Ray)DVD标准或许就无法最终胜出(注：指索尼击败东芝主持开发的HD-DVD标准)。如果没有索尼的音乐业务，我们合资公司索爱就无法推出备受欢迎的Walkman音乐手机。

问：苹果正试图进入各种新兴业务市场，而且似乎在每个新领域都取得了市场成功。你对此怎么看？

答：苹果也在走类似索尼“大而全”的道路。这也是为何苹果CEO史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)要与迪斯尼、皮克斯(Pixar)等媒体公司合作的原因所在。如果你拥有内容，就能在市场上占据很大优势，剩下来的问题就是你如何利用已拥有优势。

问：但(上述大而全策略)实施起来似乎仍有不少困难。

答：就索尼来说，我们还需要一定时间。我们很早以前就拥有了内容。从1997年起，索尼就一直在谈论数字音乐，只是我们并没有及时将其付诸于实践。正因为如此，在数字音乐发行事宜上，我们被苹果iPod播放器和iTunes音乐商店抢了先。如果我们重视内容，索尼的品牌知名度就会愈加提高。过去数十年中，索尼已成为全球家喻户晓的电子产品品牌。

问：外界经常拿索尼跟苹果相比，这是不是让你感到有点儿不舒服？

答：问题是外界并不仅仅拿苹果一家公司与索尼相比。由于索尼的产品线很宽，我们的竞争对手其实非常多。索尼每一项产品都有相应竞争对手：如佳能的数码相机，亚马逊的电子读书器，三星的各类产品等等。人们经常拿索尼与其他公司做比较，这其实是件好事。这说明很多企业对我们心存畏惧。

问：数年前，索尼仅把飞利浦、松下等企业视为竞争对手，而现在谷歌(Google)、苹果和微软也陆续成为索尼的强劲竞争对手。对于谷歌等后来者，你是否已作好了应对准备？

答：从某种程度上讲，在我们数年前进军电影和音乐业务领域时，目的就是要提高自己的市场竞争力。任何不敢面对市场的公司，其最终结果只有一个：被市场无情地淘汰。中国和韩国的电子厂商正对我们构成巨大压力，但如果我们能够把硬件和软件业务融合在一起，那么别人就很难击败我们。索尼产品种类较多，将使我们抗击市场风险的能力成倍增长。

问：在某些业务领域，你采用了组建合资公司方式来抗击市场风险，索爱就是一例。但就目前而言，索爱的市场表现好像并不怎么样，你觉得索尼是否应该考虑与爱立信分道扬镳？

答：这确实是比较艰难的一年，但要收购一家合作伙伴的全部股份并非易事。

问：那也就是说，你已准备从爱立信手中收购索爱的其余股份？

答：我们已经步入了数字时代，而数字时代商业活动的一个最大特征是：必须反应敏捷。但如果你是一家合资公司，就无法做到反应敏捷，因为你提出市场新计划后，首先必须同合作伙伴进行讨论和谈判。就索爱来说，我们一直与爱立信保持密切联系，使索爱能够取得最大程度的市场成功。

问：今后三年内，“索爱”这块牌子是否还会存在？

答：我们必须像过去两年那样与爱立信密切配合；如果做不到这战，我们就必须提出自己一方的解决方案。

问：你的表述完全是外交辞令啊？

答：这也正是我的意思。

问：就音乐业务看，索尼与贝塔斯曼(Bertelsmann)组建的合资公司没有取得市场成功。听说你们希望实现对索尼BMG唱片公司的全部控股，对吗？

答：也不能说该合资公司已完全失败。如果没有这家合资公司，索尼可能早已退出音乐市场；即使不退出，我们也不可能获得目前的实力。总而言之，与刚刚组建合资公司时相比，目前的情况要好得多。

问：(索尼实现对尼BMG唱片公司的全部控股后)，索尼所面临的市场风险也将随之提高啊？

答：这样做确实有风险，但相对于由贝塔斯曼来掌控索尼BMG，我们面临的风险更小一些。由于索尼同时拥有视频游戏、电影制作、手机和消费者电子产品等业务，我们在消费者音乐业务已具有先天优势。

问：过去数年中，全球各大唱片公司的营收额一直呈下滑趋势，目前这种趋势是否已经触底？

答：我个人觉得还没有。但通过音乐业务，我们可提高索尼其他业务部门的市场竞争力。

问：这说明索尼音乐也逃不过营收下滑的命运，对吧？

答：CD音乐销量将会继续下滑。全球音乐产业正处于转型期。从根本上讲，苹果iPod音乐播放器已把传统CD音乐光盘打得粉碎。在如今的数字音乐时代，音乐艺人要制作独具特色的音乐作品已变得越来越困难。这主要基于两方面的原因：一、唱片公司曾由发行歌手专辑而获取了巨额利润。二、特定专辑代表了音乐艺人的创造能力。而在数字音乐时代，包括索尼在内的唱片公司应适应转变，以找到新的市场模式，同时让音乐艺人也能获得盈利新机遇。

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