越是这种时候，我们越要重视人才的筛选，能否把优秀的人选出来。原来我们百里挑一，现在是千里挑一，我们今年要更加严格的挑选人才。
基本的能力我简单说一下，前面讲了我们找技术研发、网络编辑和产品运营的人才。我们专业要求最高的是技术研发部门，越是技术研发的人才，我们对专业背景学历的相关性专业相关性要求越高，产品运营我们对专业相关性越低。
我们选拔人才时，大部分通过行为结构的面试方法，通过案例的分析，通过你对某个事件的描述确定你是否能胜任这个岗位，我们选销售人员的时候，给他一个销售情景，假如你是客户，我是应聘者，我们会提前量两三天给他一个主题，给客户呈现方案的时候，怎么呈现？让他现场有一个小组评估，看看它的呈现技巧客户沟通、客户理解。
美国人力资源管理协会调查，通过过去的行为和经验判断未来的能力。最终千金易得，良将难求，我们怎么发现有潜力的人，这是每个公司遇到的很大的挑战。这是我刚才花时间跟大家分享的一个内容。
现在是问答时间。大家可以问问题！
【提问】段总您好，当我看到这样一个非常全面的招聘信息时，我感到到企业对人的知识结构要求非常宽泛，可是在这种教育体系下，不可能有这样的人。
还有一个问题，我有一个朋友，他是初中毕业，后来没读，但是因为自己的自学能力非常强，现在在一家公司做到经理级别，但是还是不敢暴露自己的学历低。新浪是不是有这样的人或者招过这样的人。谢谢！
【段冬】你问的问题很好。每个公司的要求不一样，很多国有企业把学历当做一个很重要的评估指标，但是比如新浪这样快速发展的公司，没有把学历当做一个筛选的指标，假设我们筛选的候选人，我们在线的简历假设几万人，我们从来没有把大学本科当做一个条件。
我们公司研发中心有一位厉害的架构师，只有27岁，他很厉害，这个人已经翻译了两本技术专著，而且没有带团队，好琢磨，表现的特质就是你跟他坐在一起，聊天的时候聊不起来，你的话题再热闹，他根本没有反应。
按照道理说，每个公司有能力模型，这个人团队能力、领导能力，你发现这个人根本不能胜任，但是他就是一个专才，任何一个公司，比如新浪，设有两个职业发展渠道。
一个是专才，专业发展的渠道，你做工程师，助理工程师，做架构师，你一个人，不用指挥其他的人，你只会一个人负责，CTO负责来解决问题，解决事情，发生事情可以解决，专才不需要带团队，针对管理岗位，技术到一定平静了，超过30岁，学习能力越来越弱，可不可以带团队，可以，公司提供这样的机会。
所以在我们公司，学历没有作为一个重要的指标，拿刚才这个例子讲，在韩国公司工作了五年，假设他写的是大专水平，但是能够很好的写自己的经历，跟我们的业务非常的契合，我们仍然会录用他，因为我们公司也有大专生，很多大专生一门心思钻研这个业务，但是要注意这样的人优点在什么地方，不足在什么地方？
你没有评估他的时候，不能提拔他，否则就把他害了。因公司而异，传统公司学历很重要，但是现在越来越多的企业，发展到一定阶段，要跳槽，学历是调查的前提条件，网上一查就知道是真假，导致一个两难的境地，这个人的专业能力这么强，我们到底敢不敢用？作为一个大的公司不敢用，作为一个小公司敢用，无所谓的，无所谓职业道德、内部交易，像我们的公司不敢用，用了谁负责？
【提问】段总您好，我想请教两个问题，第一个问题，我想请问一下，现在经济的寒冬来临了，在创业的阶段，如何吸引到优秀的人才加入，组建一直高效率精干的团队，第二个问题，经济寒冬来临时候，互联网零售业，就是网上购物，这个行业的未来走向会走何方？请您预测一下。
【段冬】很多公司找我，问我这个问题，我非常看好电子商务的发展，现在不存在物流的问题，不存在信用网上支付的问题，但是消费者的信心培养可能需要一段时间，真正在零售业方面，需要你对消费者的产品了解，在产品上帮助消费者进行选购。
举个例子，在很多传统零售业里面，所有的产品是被细分的，就饮料来看，分得很细，有碳酸饮料，奶制品，水。需要把价值、产品定位、用户的采购需求进行充分的分析，目前整个国内行业专业人才非常稀缺，没有多少人能够对产品本身进行有效的分类。
消费者上网采购的话，就有很多困惑的地方，我觉得这个不合理，或者是分配得不好，没有帮我提供一个有效的消息做采购的决定，这个东西我觉得在未来时间里需要加强，但是对于综合电子商务领域我非常看好。
第一个问题，我觉得创业初期，在吸引人才的时候，能力最重要还是态度最重要？这是一个，这个人的能力很强，但是这个人有问题，作为小企业来看，我个人看法，能力最重要。
如果这个人才能量强的话，能解决问题，但你需要判断这个人是否能带团队。我看过很多失败的团队例子，这个人的能力很强，但是这个人的风格不太适应带这个团队。刚开始是一个技术专才，后来是技术骨干成为CTO，做技术领导和营销团队有很大的冲突。
公司要做准备，用这个能力强的人的什么，不要让他带团队，只让他解决问题，开始建立团队的时候，50人以下不需要太大的规则。50人以上规模的公司，没有办法认识公司每个人，就要建立绩效评估的规则，怎么去衡量每个人的贡献。
需要一个从简单到复杂的过程，大家要建立一个统一的规则，否则的话，一旦超过100人，所有的问题就会出现，我自己看过太多这样的企业，100人以下，刚开始做得非常好，超过100人就不行了。
100以下，老板往往负责对外负责市场方面，一旦与技术团队产生冲突会产生人才流失，会影响企业的发展。我觉得你不一定要简历绩效管理的规则，但是心里一定要有这样的准备，管理人才对团队的文化和理念的认同一定要搞好，有些专业人才，架构师高手，他把事干了就行了，不一定要带团队。
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