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平安借外脑变革
http://tech.QQ.com  2008年11月07日03:56   第一财经日报   

  王禾生

  [1997年之前,平安是粗放式管理,所谓当局者迷,旁观者清,经过麦肯锡的服务,如同“请医生进行了一次手术”,“走上了专业化、精细化、规范化的路”,公司汹涌澎湃的发展势头慢慢被摁进了制度约束的河道里,并成功走出了潜在的“死亡陷阱” ]

  1996年第一个季度过去,公司营销人员达到了77230人,上一年年底,这个数字不过55000多人,这相当于每月都有7000多人涌入公司的大门。放眼整个行业,这种人力暴增的趋势在每家公司都概莫能外。对保险公司寿险营销战线来说,这真是一个生机蓬勃的时期,而对中国老百姓来说,这又是一个略显烦乱的日子——保险业掀起的人海浪潮猛烈地袭击着整个中国社会。两三年前,人们还只是在一些繁华地带零零星星地看到寿险公司的宣传台。现在,这些新人把居民区、商场、公园、广场乃至胡同、弄堂口都一一占据,散发传单、讲解条款,普及保险常识。

  最大的危机就是人没有了危机意识

  整个行业被蜂拥而入的营销员和不断入场的新公司搅得风生水起,与之相伴的还有层出不穷的问题。

  1996年的下半年,中国保险业和保险公司处在一个“尴尬的境地”。一方面是大量人力带来的巨额保费在源源不断地流入保险公司,而另一方面,素质参差不一的业务员将行业的信誉度带到了历史的谷底。“考察发达国家的保险发展史,都经历过一代人败坏行业信誉,而靠后代人努力重树行业声誉的过程,”一个行业观察家说,“难道此种规律是这个行业的宿命?如果是,那多少有点悲哀。”不管是审批不严,还是某些公司胆大妄为,或者是行业规律之说,舆论压力已经波及监管部门,而各家公司的保险代理人队伍还在不断膨胀,膨胀出的新人还在不断冲击新市场。

  1997年一季度,平安在人力暴增、业绩猛蹿而鼓舞起来的情绪中轰隆隆地继续向前。3月末,寿险业务的捷报无疑让这种情绪进一步发酵。一季度寿险保费总收入为23.16亿元,是去年同期的3倍。其中团体业务完成13.3亿元,比去年同期提高5.7%;个人营销业务完成9.86亿元,是去年同期业务收入的4.35倍。公司里人人脸上洋溢着乐观,和同业交流中,都难免有些沾沾自喜。一个在快速成长的企业如果说会产生危机,那么最大的危机就是公司里的人都没有了危机和忧患意识。满足现状、洋洋自得、自我感觉良好,这些都是能毁灭一个人和一家公司的毒药。

  马明哲是一个头脑保持时时警醒的人。他深切意识到:“1997年以前,公司管理水平和工作流程还能勉强适应业务,1997年后,和公司业务迅猛发展的劲头相比,管理能力逐渐显得脆弱起来。”文化和制度,两者就像互相螺旋缠绕的DNA,对想做长久事业的企业来说,缺一不可。就目前阶段,平安需要强化、学习的是科学的工作制度和合理的工作流程。

  平安矢志改革时,保险市场进入了第一次大规模整顿阶段。而同年,降息又制造出一颗定时炸弹。降息刺激了保险公司的保费收入,同时也把平安和其他同业抛到了利差损的泥坑里。最浅白的说法是,保险公司受制于投资渠道,往后根本还不起承诺的高息保费。

  变革与考验的前奏

  1998年,整个市场突然间进入一个微澜不起的时期,机构人力增长回落,业绩下滑,保费增长乏力甚至为负。情况正中了一些市场观察人士的说法,“过度的客户资源挖掘引来整个行业阶段性的调整”。更隐性的问题是在各地公司的财务、精算部门统计后发现的,1998年寿险在首次突破百亿元大关、保费大增的情况下,居然亏损。细细检讨过去,快速增员固然带来高保费收入,但人力费用、办公场所费用、日常运作费用、项目性费用跟着同样大增,还有已经让人隐觉不安的利差损,同样在通过计提高额准备金侵蚀着公司利润。1998年、1999年两年,平安的新契约出现负增长。1999年也是平安人员流失最多的一年。

  马明哲在一次内部会议上对下面的干部忧心地说:“如果满足于现有成绩,满足于已经取得的发展,产生松懈思想,那我们就会在不知不觉中失去已经占领的市场,在不知不觉中被别人甩在后面。国内老公司纷纷在改革创新,寻求新的突破,新公司也都雄心勃勃,以平安为赶超目标,还有国外那些虎视眈眈的保险巨擘,没有一个不在争取尽早参与中国市场,如果平安满足于现状,那就是最大的危机。”马明哲用自己的见闻告诫干部:“摩根财团的董事总经理Alan先生,每天早上6点到公司,晚上要到八九点才离开公司,一年到头除了休假,只要是工作日,基本上都是这样。美国为什么强大,我认为一个很重要的原因就是美国有一大批人士都是像Alan先生这样的工作狂。前几年我们和摩根、高盛谈判的时候,他们的谈判人员主动放弃圣诞假期,我想我们全体平安员工,特别是各级领导都应该学习他们这种以工作为上的精神,学习他们的勤奋。”

  马明哲曾被召去北京开会,碰到泰康人寿保险的董事长陈东升,陈东升当时对他说的话如今还言犹在耳。“平安几年来的快速发展并不是最难得的,最难得的是平安在快速发展的同时,步伐越来越稳健,内部凝聚力越来越强,管理统一,整体形象显著。国内目前的全国性金融机构,除几大专业银行外,很多都出现了非常严重的问题,亏损四五十亿,五六十亿,甚至更多。”现在,马明哲仔细回忆过去,不得不承认公司也曾碰到过比较大的问题,但“幸运的是我们避免了”,“以前避免了,是不是今后也一定能避免呢,大家一定要时刻树立危机意识和忧患意识”。

  经过摩根和高盛这些国际投资银行的推荐,马明哲请来了世界一流的咨询顾问公司——“洋大夫”麦肯锡,希望借助外力推动公司发展。“通过麦肯锡直接引进世界最先进的企业管理方法,而直接学习世界最先进的东西就等于是走捷径。”

  “河水湍急,我们为什么不请懂行的人搭座桥”

  “利用他们的资讯能力和丰富的经验,用国际同业最先进的管理方法、工作流程来再造公司,可以革新平安现状,可以对潜伏的危机提供预警经验,组成项目工作小组的工作方式还将为公司培养出一支富有创新理念和改革技能的队伍,项目需要全员合作,这种革新理念将为公司营造一种创新、团结、进取的活力文化。”

  马明哲进一步说服董事们:“河水湍急,我们为什么不请懂行的人搭座桥,帮助我们过河?”“第一,西方的经验适用中国吗?我们对西方的管理经验不应有顾虑,台湾地区就是一个例子,台湾的保险业先后引进日本、美国的经验,经过本地化后,都获得了成功。第二,为什么自己不能做?自己做?我们现在还不能真正地认识自己、认识未来,更没有富余时间和精力去闭门造车。第三,值不值得花这么多钱?通过麦肯锡咨询,只要我们加强管理,保单持续率提高1个百分点,营销员脱落率降低1个百分点,或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本3万元,或者少一个机构发生重大失误,这些费用一年就赚回来了。”

  张子欣没有想到5年之后,平安打造的“海外管理兵团”里会有他的一席之地,而且被委任了总经理一职,从集团日常营运到战略、财务、企划和IT等综合管理工作,他皆有深刻介入。而现在,亚洲金融风暴愈演愈烈之际,保险行业表面繁荣而危机四伏之时,平安高层从麦肯锡提出的“三年改革方案”的再造与磨合中,开始了对他的了解与欣赏。

  “马总富于创业激情、善于把握机会、能够快速决策的特质给我留下了深刻的印象。”1996年底,麦肯锡平安咨询项目首席顾问张子欣第一次与马明哲见面。作为平安咨询项目的首席顾问,张子欣带领吴岳翰等人进入公司时,并没有引起太多员工的注意。咨询小组成员整洁统一的着装,如果在内地企业看来还有些“优雅”的话,平安已经“优雅”了好多年。项目小组的成员经过前期“望、闻、问、切”,很快为平安描画了一幅“改革地图”:

  1.明晰公司未来10年抱负与远景规划;

  2.改革寿险运作流程;

  3.改革投资管理体系;

  4.改革人力资源管理体系。

  跨越“死亡陷阱”

  1996年,张子欣带领的队伍进入平安后,从问题诊断、方案提出到分公司试点,4个月后,拿出了厚厚的几套改革方案。这几大本的改革方案,张子欣不希望只是让平安看看,他们希望公司能按部就班、付诸实践,“只有在实践中取得效果,才是麦肯锡的成功”。

  这些方案推广起来预计至少两年,马明哲不可能让咨询小组手把手地改造自己的队伍,麦肯锡也不打算如此。为此张子欣列举了韩国LG集团的例子:LG的经验是在麦肯锡方案提出后成立了一个V-TEAM,由它负责推动改革。这个V-TEAM在与麦肯锡人员一起工作一段时间后,便独自承担了集团的改革。这个小组目前已经存在了10年,其间不但帮助LG集团推动改革,还独立思考解决了许多新问题,特别是在亚洲金融风暴发生后,V-TEAM迅速作出反应,提出许多有效的应对措施,帮助LG集团迅速摆脱了金融风暴的影响。张子欣建议公司也组建一个类似LG集团V-TEAM的组织,负责平安下一步的改革推广。

  “公司不断有些变化总是好的。”马明哲把来自总公司、各专业公司和分支机构的30个人分成6个工作小组,又把他们组成的新机构命名为发展改革中心,让王利平担任负责人,说“这将是平安发展史上非常重要的一页”。公司里原来都知道麦肯锡既然来了,难免有一场伤筋动骨的改革,现在又得知推动改革的重任放在了这个部门,并被定位为“战略研究中心、管理改革中心、推广执行中心、人才培养中心”,担负起“推进集团公司改革、加速引进国外先进技术和管理经验、提升整体经营管理水平和推动集团国际化进程”的重要使命。

  麦肯锡正式担当起了平安的“企业医生”,开始对平安在成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。“平安的抱负(战略规划)”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。麦肯锡不仅帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向,设计了完善的投资架构和工作流程,而且为平安打开了一扇看世界的窗口,使国际上最先进的企业管理思想和方式在公司生根、开花、结果。和麦肯锡合作最大的意义是它改变了平安的观念,开阔了平安的视野,把平安的思维提高到了一个新的高度。

  1998年之后,改革之网把平安裹了个严实。纵向业务上,产险、寿险、投资、证券,一个都没有少;横向领域内,内控、人力、IT三大领域齐头并进,公司里的培训内容、报刊专版、领导讲话都是涉及变革的内容,以致那些部门和机构的一把手们见面都是问:今天你变了没有?1998年到2000年是平安的变革发展阶段。在这一阶段,国内同业惊奇地看到,让“洋大夫”麦肯锡“号脉会诊”后,平安在组织模式、经营管理、产品、服务以及后台技术等各个方面都向国际水平迈进了一大步。

  “麦肯锡帮助平安树立了市场化原则,通俗地讲就是赚钱”,虽然这是企业的宗旨,但问题

  一切以利润为中心——虽然这是任何一家现代企业的生存之本,但如何让企业的一切资源、一切制度安排能为这一宗旨服务,并不容易。1997年之前,平安是粗放式管理,所谓当局者迷,旁观者清,经过麦肯锡的服务,如同“请医生进行了一次手术”,“走上了专业化、精细化、规范化的路”,公司汹涌澎湃的发展势头慢慢被摁进了制度约束的河道里,并成功走出了潜在的“死亡陷阱”。

  “如果不建立起一套国际化标准的机制,外脑进来不能够发挥作用,就白白努力了。中国的企业都想做到国际化,但是执行不好。为什么执行不好呢?就是缺乏一个流程。国际化的制度离不开国际化的流程,你制定一个制度,一定要制定一个相应的工作流程出来。按流程去做了,制度落实就到位了。没有好的外体,我们不可能对国外战略投资方产生吸引力,也不可能留得住那么多高层次的国际人才。”孙建一日后总结说。平安的高层也普遍认为公司取得日后成就,在很大的程度上得益于“外体”的保障。“外体就是国际化的体制,它是企业的‘形’,是企业按照国际惯例建立起来的运行机制,包括平安的人力资源政策、员工考核和薪酬体系、培训制度、产品销售模式、财务预算管理手段以及核保核赔机制等,它们共同构成了平安具有差异性的管理模式。”

  (本文选自王禾生著作《大道平安》,该书已于近日出版。本文经过编辑,有删节。)

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