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杨元庆:联想正经历史上最艰难变革 需要更多杨元庆

杨元庆:联想正经历史上最艰难变革 需要更多杨元庆

腾讯科技讯(潘琅)9月29日,联想集团董事长兼CEO杨元庆对外公开了自己与联想员工国庆中秋交流实录。

杨元庆说,如今的“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革,艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。第一,公司从单一业务向多元业务转型;第二,从经营产品的公司转向经营客户的公司,“以客户为中心”,满足客户的需要,与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时,这两个是变革转型的难点所在。

杨元庆还列举了联想历史上的几次成功的大变革,包括1994年奠定PC的道路、2003年直面戴尔直销的竞争和2005年的国际化之路三次转型。

杨元庆说,联想所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”,针对不同的业务、不同的产品,能够像我们过去那样更加懂得产品,专注在产品和业务模式优化上。

以下是杨元庆与联想员工国庆中秋交流实录:

现场的小伙伴和在线的同事们,大家好!向大家预祝国庆和中秋双节快乐!希望大家在繁忙的工作之余得到彻底的放松和休息,充了电以后回来接着撸起袖子加油干!

联想有清晰的“三波战略”,首先要继续维持我们在PC方面的领先地位,不仅仅是市场份额,也是盈利能力、创新能力方面的领先地位;与此同时,把移动业务和数据中心业务打造成联想新的增长引擎,让这两个业务扭亏为盈不是最终目的,现在这两个业务正处于投资和投入阶段,我们要通过投资、投入来建立核心竞争力和基础,就像PC业务走过的路一样,能够历经很多年,依然保持增长、保持利润贡献。

现在是智能互联网时代,所以第三波我们需要围绕更多智能终端,终端+云服务、云内容、云应用、基础设施,包括软件定义数据中心、垂直行业解决方案等进行提前投入。这些布局有的是联想自己做,有些和合作伙伴共同努力,有些以投资的方式准备。

杨元庆:联想正经历史上最艰难变革 需要更多杨元庆

求新求变 联想正在经历史上最艰难的战略转型

“三波战略”是联想历史上最艰难的战略变革,艰难来自于我们要实现两个方面的大变革、大转型。

第一,公司从单一业务向多元业务转型;第二,从经营产品的公司转向经营客户的公司,“以客户为中心”,满足客户的需要,与此同时实现从设备到“设备+云”的转型。我们在落实战略时,这两个是变革转型的难点所在。但是我们应该有这样的决心。为什么有这样的决心?联想一直在不断变革、不断转型,才有了今天。

从单一业务向多元化业务转型,过去我们虽然做到了300亿、400亿美元的规模,但我们基本就是一个PC业务。整个公司都是单一业务管理和运营操作系统,所有的职能部门,包括财务、人力资源、供应链、服务,以及人才结构都是以个人电脑PC为中心和导向,这是我们需要实现跨越的。

公司花了很多精力在理顺新的多业务管理平台、多业务操作系统,这是一个大变革,不能一蹴而就,马上看到效果,它需要经历过程,有些东西的打破也不是那么容易的事情,所以希望大家能够理解。

另外,我们还需要从纯设备、纯硬件、纯产品为导向的公司转向以客户为导向,同时实现从设备到“设备+云”的转型,这是更不容易的。联想过去几十年的成果,更多是架构在我们对硬件产品的把握,我们开发生产的产品通过分销渠道卖给最终用户,直到他们回来维修产品,才有第二次和他们亲密接触的机会,这完全不是经营客户的模式。

现在我们说“以客户为中心”包含两方面:

一方面,我们让用户购买我们的产品、使用我们的产品有更好的经历和体验,我们产品的设计、质量、交付周期要符合客户要求,服务能力要满足客户的期望等。

另一方面,我们希望将来的客户不仅仅是买我们的设备,也喜欢我们推荐的云应用、云服务,从而能够跟联想保持长期接触,不仅仅从一个交易型客户转换为关系型客户,甚至从关系型客户转化为长期订阅的客户。这是我们努力的方向,也是我们现在感觉比较困难的。

懂得成功 我们曾经实现三次重大转型

联想的发展历程是一部不断变革的历史,有战略,有变革的方向,有匹配的组织和人才的保障,这样才让我们成功。所以我们是懂得怎样成功,懂得怎样制定战略,以及战略中的关键点需要做哪些变革,知道需要匹配怎样的组织和人,在这些方面我们都有经验。

在联想的历史上有几段大的转型时期:

1994年

1994年之前,联想主要是代理分销别人的产品,1994年成立微机事业部,我接手时一年只卖2万台PC,而且国外的厂商来势汹汹,我们当时对是不是应该坚持做下去都有很大争议。但是柳总当时非常坚定要扛起民族工业的大旗,把各个散落的职能,包括研发、生产制造、市场全都端到端的集成起来,交给我来管理。

当年,我们做了这么几件事情:第一,建立端到端的管理和组织结构;第二,明确代理分销的机制,并且在全国发展了代理分销的网络,这成为我们交易型业务模式的基础。刚开始时,一些大的分销商和代理商根本不愿意给我们做,因为联想的品牌名声很小,这就逼着我们走到每一个省、每一个市,去发展当时非常小规模的代理商。但恰好这构筑了联想未来在PC领域的渠道网络基础,而且跟国际大品牌完全不一样,它们都是全国总代理 ,高高在上,我们遍布在全国各地,深入到每一个省,虽然很小,但都是非常低调的渠道和代理商。

另外,我们的运营哲学也是从那时候开始明确下来的,我们跟国际大品牌打时是“小步快跑”的策略,不准备太多库存,像CPU就提前一个星期,因为那时的降价非常快,我打的就是这个时间差。国外的品牌那时生产都不在国内,而在国外。在国内供应链周期非常长,所以它现在卖的零部件可能是半年以前出来的,我们是新鲜的,卖起来的成本比它低了很多。

最著名的就是1996年,那时奔腾电脑卖2万块钱,我们一下就把它打到1万块钱,而且一波接一波,一个季度是万元,下个季度把更高档次打到万元,这奠定了我们PC的道路。直到今天,这都是我们PC业务模式的基础。

2003年

第二次变革是在2003年,当时我们面对戴尔直销的大挑战,它们势头很猛。联想管理层认真坐下来研究,我们认为,原来的交易型业务模式,是适合消费者和中小企业的,但对于大客户是不合适的。所以我们建立了双业务模式,建立了大客户团队。老童也是那时候加入联想,成为大客户的领军人物,把他过去的经验和能力带过来,我们很快就在这方面建立了基础。所以要有合适的组织、合适的人才,才能实现变革。

2005年

第三次变革是在2005年,联想收购IBM的PC业务,正式开启国际化之路。联想的发展是跳跃式发展,不是渐进式发展。当时我们不指望在一年之内完成整合,我们需要消化吸收,把两个团队、两个文化、两个组织、两个业务流程整合起来。这个事情花了几年时间,直到2009年我回来做CEO时,才是我们真正整合到位,开始起飞、跳跃。

2009年我们建立了LEC(联想执行委员会),这是联想走到全球第一的关键所在。我们认真分析了联想的优势,一个是中国优势,当时我们有30%的市场份额;第二个是ThinkPad的优势。但是我们必须要进攻、必须要突破下一个战略要点。海外我们只有ThinkPad,只有企业业务,消费PC的业务完全是零,所以我们决定要进攻消费业务,消费业务从哪开始?从中国以外的新兴市场开始。因为在这个领域里我们有中国的产品是可以合适的,我们有中国的经验、人才、战略,也有相应的组织。

组织在前端分为成熟市场和新兴市场,在后端分为ThinkPad和所谓的lenovo产品,当时分别是4个人。前端新兴市场是陈绍鹏,成熟市场是Milko,后端ThinkPad是当时IBM过来的Fran ,lenovo产品是刘军,刘军和绍鹏在保护好中国的同时在新兴市场打进攻战,另外两位在成熟市场打保卫战,这个战役打得非常漂亮,该守的守住了,该攻的攻下来了。那时候攻城拔寨的势头,每个季度都捷报频传。

怎样突破成熟市场的消费客户?靠这样的组织、这样的人不行,所以我们请来了兰奇,兰奇是欧洲的PC之王,而且在消费业务里非常有一套,他的到来帮助我们在消费领域突破了成熟市场。这样一步步,联想PC打成了全球第一。

多元业务 需要培养更多的“杨元庆“

从单一业务变成多元业务是我们两个战略变革之一,那将带来操作系统的变化。过去在PC时代,我和所有最高的领导都关注在PC的每个产品细节、每个业务模式的每个环节是不是精细。但是今天产品的丰富程度跟10年前、3年前比有多大不同?可能是10倍以上的不同。这种情况下,如果依赖于我和管理层对每个业务模式来进行设计和精细化,那我们在战略上一定失败。

我们所需要做的事情是培养更多的“杨元庆”,针对不同的业务、不同的产品,能够像我们过去那样更加懂得产品,专注在产品和业务模式优化上。如果我们今天还继续对每个产品发表我们的看法、意见和指手划脚,或者不按照我的想法来做就不行的话,那我觉得这不是帮忙,而是帮倒忙。

我们对新的业务,尤其是达到一定规模的业务,需要有一个owner或者“过去的杨元庆”的角色,能够端到端的串起来。而不是支离破碎分散在各个业务部门。1994年之前,我们的研发是公司统一的、制造是公司统一的,没有专门针对PC的研发、制造、销售,然后我们把它们提炼做成了这样的端到端的架构。我们应该有面向客户的不同销售,我们应该建立端到端的组织。

另外一个问题,我们强调owner,强调端到端的组织,那是不是意味着我们像经营不同的公司一样来经营我们不同的业务?回答是否定的,我们依然是一个公司,依然是在一个大船上,更形象的比喻是我们也许是在一个舰队里。在这里一定会有共享的平台来给各个业务。有些需要给各个业务划清楚跑道、划清楚战略方向,制定统一的管理规则,有财务、人力资源,但也有一些是可以给各个业务提供服务支持,比如供应链、制造,我们是统一一个平台,给各个业务提供服务。

这就是未来我们怎样构建多业务运营的操作系统,现在我们还没有完成,但我们一直在努力,我相信会越来越清晰。一旦这个操作系统进入顺畅运营的阶段,联想一定会上一个新台阶。未来再发展新业务就会驾轻就熟,现在对联想来说是关键时期,我们的业务发展从“1+2”再“+N”,当把“1+2”的问题解决好以后,再“+N”就简单和容易了。

我认为联想是一个非常了不起的企业,最近interbrand刚刚发布的“2017全球最具价值品牌100强排行榜” 中,中国品牌只有两个上榜,其中一个就是联想,而且这是联想连续第三年荣登这一排行榜。联想的员工应该为自己感到骄傲和自豪。我相信,“三波战略”未来三年会让联想的业务再上一个新的台阶。

希望在座的各位和在线的各位,都能够充分理解联想的战略,充分理解战略变革的执行要点,也充分理解我们需要花费一定时间突破关键点,大家应该对公司的战略有信心,对公司未来有信心。每一个联想人都应该是贡献者、思想者,用更智慧的想法帮助公司实现战略转型。

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责任编辑:jimmonzang
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