王鑫

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简介:移动互联网/互联网前沿领域观察者,关注海外前沿科技产品和行业趋势,侧重新媒体和社交网络领域研究。

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逻辑。

优秀的媒体,失败的生意:

《纽约时报》打了一场败仗

1、在收入持续下滑的危机中,《纽约时报》开启了大规模数字化转型。但从效果看,新增的收入远远不能弥补广告收入大幅跌落留下的空白;

2、在数字化创新方面,《纽约时报》开发了四款新产品希望藉此获得营收增长。但其所有的内容依然是基于媒体和内容思维的;

3、传统媒体转型最大的挑战也许在其自身,人们往往宁愿抓紧最后一根稻草,也不肯奋力一搏。

拼命转型的《纽约时报》人

在纸媒收入下滑的大背景下,执着的媒体人只能将希望寄托在那些声誉卓著的报刊上——也许它们可以成为扭转颓势的中流砥柱。

但现实总是太残忍。

进入数字化时代后,《纽约时报》同样陷入收入下滑的困境。2013年,这家媒体的整体收入仅为六年前的一半。于是它们决定不能再这样下去了,一个有追求的媒体不可能看着自己走向穷途却什么都不做。

2014年年初,《纽约时报》网站进行了七年以来的最大改版。随后他们不断抛出一系列新的收入提升方案,比如尝试新的广告形态,推广新的数字内容收费产品……但努力和努力的效果常常不成正比,从最新季度财报来看,有一部分利好趋势,但总体成效仍不明显。

根据近日发布的财报,《纽约时报》第二季度收入为3.89亿美元,同比下滑1%,运营利润5570万美元,同比下滑21%。究其原因,依旧是老问题:广告收入下滑速度过快,订阅收入的增长不能弥补该缺口。该季度,《纽约时报》广告收入1.56亿美元,同比下滑4.1%,订阅收入2.1亿美元,同比增长1.4%。

被《纽约时报》寄予厚望的四个增收方案

1.原生广告

年初改版后,《纽约时报》首次在网站首页推出了原生广告。这些广告和日常发布的新闻稿件极为相似,但其实是由广告赞助商提供,因此可以看成是付费文章。

当原生广告出现在主页时,会有突出的标识进行说明。比如标题周边会有蓝色的边框,前面还有一条免责声明,提示这类文章是由其他公司“付费购买和发布”。

2.Times Premier:高级内容付费服务

这是今年4月推出的一项全新的内容付费服务。面向的用户群是是对《纽约时报》深度内容需求更大的读者。定价45美元/月(4周)。

服务内容包括:

Times Insider栏目内容阅读。该栏目仅面向Times Premier用户。里面会提供《纽约时报》深度报道背后的故事。把一些没有写进公开报道的内容在这里呈现出来。

Times Talk视频访谈。《纽约时报》记者采访各类名人的视频集。

每月两本免费电子书。书籍的内容是根据相应主题,搜集并整理《纽约时报》报道过关于该主题的内容,制成电子书供阅读。

每月四款填字游戏。提供特别设计的《纽约时报》填字游戏。游戏由填字游戏主编Will Shortz专门设计。

免费分享数字版阅读权限给两位家庭成员。将12周的纽约时报数字版订阅作为礼物分享给三个朋友。本人自己可免费获得所有数字版阅读权限。

3.NYT Now:移动端重磅新闻阅读

该移动应用和Times Premier服务同时推出。定价7.99美元/月。

应用上的内容分为两类:由编辑挑选《纽约时报》当天各个栏目头条新闻进行推送;另一类新闻即编辑挑选的其他新闻网站的优质新闻内容,点击标题后跳转到其它新闻网站。

用户如果只在应用中浏览新闻标题和摘要,并不需要付费。每月可免费看10篇全文。若超过该数量,才需要付费成为会员。

4.NYT Opinion:移动端评论和专栏内容阅读

《纽约时报》在6月推出了一个全新的应用NYT Opinion。定价5.99美元/月。

该应用提供《纽约时报》各个评论栏目、专家约稿类的内容。和NYT Now一样,每月可免费看10篇全文。超过该数量后,需付费成为会员。NYT Opinion也提供编辑挑选的其它网站优质评论内容。用户点击后跳转到其它网站。

三项内容付费订阅服务促进了第二季度的付费用户增长。截止到第二季度,《纽约时报》数字内容付费订阅用户数为83.1万,增长了3.2万。

数字内容收入为何仅占五分之一?

即使《纽约时报》今年已经开始不断丰富内容付费类产品,但对收入和实际付费用户增长的拉动效果仍不高。

传统纸质版带来的收入依旧远远超过数字版收入。根据《纽约时报》2014年第二季度财报数据,来自纸质版的收入占比73%,数字版收入占比仅为21%。

数字订阅付费规模难以快速扩大,影响因素包括以下方面:

1.收费模式单一

《纽约时报》在数字内容付费订阅方面的方式显得极为单一。除了纸质版订阅每月约30美元的订阅费,数字版订阅收费模式分为三个套餐:

网站+手机应用:15美元/月;

网站+平板应用:20美元/月;

所有数字版阅读权限:35美元/月;

收费方案的模式单一化让读者并不能很快感知到购买付费服务的优势。尤其在社交网络上消费内容时,用户对于内容来源的重视程度削弱,对于单一媒体的忠实程度也降低。

《纽约时报》今年开始尝试的内容收费方式发生改变。基本思路就是利用不同层级的内容产品组成不同的收费服务。

2.创新者的窘境

对于拥有一个成熟传统业务的企业而言,想要放弃自身熟悉且高利润的模式,做一个新领域的创新者并不容易。《纽约时报》也陷入了这样的窘境。

《纽约时报》的数字版订阅定价和纸质版的订阅价基本相同,甚至更高。这导致部分读者宁愿继续订阅纸质版,因为订阅纸质版后可自动获取所有数字版的阅读权限。

当接近73%的收入依旧来自传统纸质业务时,传统媒体难以割舍过去的业务模式。无论是内容生产者,还是销售团队,对经营数字内容的重视程度无法提升。

3.后广告时代的消费模式未知

如今《纽约时报》已经进入了“后广告”时代,订阅费用以54%的收入占比超过了占比40%的广告。而在2000年,订阅费用的收入占比只有26%。

向用户收费却并不容易。此前《福布斯》专栏作者Greg Satell就表示过,媒体行业的黄金定律是,让广告主为自己的用户掏钱永远比让用户为内容掏钱来得更多。

进入了后广告时代后,《纽约时报》想要从订阅收费中挖取更大的利润变得困难。与此同时,在线广告的收入又多集中Google、Facebook、Yahoo等互联网公司。

《纽约时报》需要解决的的问题就集中在,如何发现更多触达用户的渠道,并以符合互联网内容消费习惯的策略把内容聪明地卖出去。

结语做个好媒体,同时做个聪明的生意人

即使面临长期的营收难题,《纽约时报》依旧是这个时代贡献优质内容的重要媒体。对于它的忠实读者而言,《纽约时报》似乎应该坚持继续提供优质的内容而不是花更多心思去赚钱;而对于其他媒体机构来说,《纽约时报》的转型某种意义上被赋予了“带头大哥”的色彩光环——你成功了,大家才能找到出路。

但对于《纽约时报》自身来说,它所要解决的关键问题是——如何让自己在数字化时代,更好的活下去。

在朝这个方向努力的过程中,《纽约时报》已经借助四个营收新方案证明了自己改变的决心和速度——但这些还远远不够。当数字阅读流量已有超过一半转向移动端时,如何借助产品层面的变革,来找到更具效率和可持续性的营收模式,是《纽约时报》需要继续思考的主题。

好媒体的准则在各个时代都不会变。但好生意是什么样的,每个时代都有自己的答案。

(本期分析师:王鑫)

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