张雨忻

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简介:移动互联网观察者,关注创业投资圈,侧重O2O和互联网金融领域的研究。

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“biznext”从这里解悟科技背后的商业
逻辑。

众创时代的“地主经济”:

科技寺用金融服务驱动联创空间

1、在联创空间蜂起的时期,每个联创空间都应该寻找到自己的风格特征和差异化服务以建立护城河,否则将很容易陷入“价格战”。

2、多元化的金融服务是科技寺现阶段的重点,其为创业团队提供早期投资、信用贷款、新三板上市等多种基于人民币资本的金融服务。

3、“先烧钱做规模、再寻找商业模式变现”的互联网商业逻辑并不适合联创空间,而应该建立一个健康可持续的发展模式,因此科技寺遵循“财务驱动、设计导向”的思路。

4、包括科技寺在内的大部分联创空间在基础办公服务和增值孵化服务方面都还比较粗糙,这与行业尚处早期、该商业模式的利润空间有限等因素都有关系。

序 · 联创空间的不同玩法

随着“众创”被写进政府工作报告,中国迎来了最好的创业时代。在这个鼓励众创的时代里,整个创业生态正在发生变化,在这个生态底层为创业者们提供孵化服务的“培土者”们也变得更加多元。除了散落在全国各地的政府产业园区、孵化器、创业咖啡馆,“联合创业空间”正作为新型的创业孵化载体迅速蔓延。而这一趋势不仅出现在中国,据专门报道联创空间的网站 DeskMag 统计,现在全球共有约5900个联创空间,而五年前只有300个。

上周,企鹅智酷分析了“联合创业办公社”,这是目前国内最大的联创空间,并且经过将近5年的运营已经形成了一套自己的方法论。本周,企鹅智酷将继续解读联创空间中的优秀案例:科技寺。与联合创业办公社一样,这是一家不依靠政府补贴和扶持的、完全企业化经营的联创空间,但与前者以创业者社区运营为核心的思路不同,科技寺正在通过更垂直、专业门槛更高的金融服务打出自身在服务和价值上的差异化。

一 · 科技寺的诞生

科技寺的诞生算是无心插柳,这与创始人王灏的个人经历有直接关系。

王灏是一名连续创业者。2012年,王灏自己的公司得到扩张,需要一个新的办公空间,并且他自己也投资了一些项目,这些团队同样需要办公空间,这便是王灏最初创办科技寺的原因。于是第一家科技寺从2012年开始筹划,投入约400万元,于2013年10月在北京的北新桥开业。在满足了自身团队的需求后,空间内多出来的工位则对外招募团队入驻。

很快,王灏便看到了做联创空间的收获——创业生态。一个好的联创空间能聚集各式各样的创业者聚集于此,围绕空间便能形成一个创业小生态。王灏希望能建立这样一个生态,他觉得在自己创业的路上与聪明的创业者保持沟通是一件重要的事,不会陷入固步自封的状态。同时,王灏也会向空间中的团队输出自己的创业经验和创业感受,在一些关键节点上帮助创业者找对方向。

目前,面积为2000平米的北新桥科技寺是北京最大的联创空间,空间内入驻了25个创业团队,团队规模平均在10人左右,共270个工位全部满租,单个工位租金为1600元/月。上月底,科技寺在三里屯和深圳福田的新店开张,三家店总面积约6000平方米,单店控制在2000平方米的规模。三家店共能开放约800个工位,其中三里屯的出租率已经过半。计划中,科技寺今年将在全国范围内开6家分店,分布在北京、深圳、杭州、上海等国内创业氛围最活跃的城市中。

二 · 科技寺的逻辑

1. 独辟蹊径的选址逻辑

选址是做联创空间非常重要的一步。不同于大部分联创空间扎堆中关村、望京、上地等“创客集中地”的做法,科技寺将第一个空间便选择在了东二环内。因为科技寺想服务的不仅仅是纯互联网创业人群,而是更多关注娱乐、时尚、消费、生活服务等不同领域创业项目的年轻人。在王灏看来,这些领域的创业者在生活气息浓厚的繁华闹市会比在中关村、望京这样的地方更容易找到土壤。并且,“年轻的创业者大多喜欢工作在生活的地方”,这是科技寺对新生代创业者的判断。

另外,王灏本身并不愿意扎堆:“孵化器和办公空间扎堆必然会带来比较,这种比较会最直观的体现在价格上,这会对这个区域的业态造成影响。”同时,联创空间又具有较强的区域性经济特点,因此不愿意打价格战的科技寺避开了密集区,希望为自己所坚持的商业模式找到相对自由的土壤。

2. 服务的升级迭代逻辑

科技寺花了1年半的时间用第一个空间来跑顺自身整个服务流程和运营体系。在他们看来,联合办公模式的基石必须是基于办公服务的,而非其他孵化服务。而所谓办公服务,便是与人们日常办公相关的各个环节,比如会议室、咖啡厅、甚至卫生间能够被合理、顺畅的使用。这对于互联网背景的管理者来说几乎是从零开始摸索。

“有了地方,下一步就是钱了,融资是创业者最核心的需求之一”,这是王灏的逻辑。因此,在以联合办公服务为主的基础服务搭建起来以后,科技寺已经开始做自己的基金,并在金融服务上做多元化的探索。科技寺今年的重心是提供FA、风险投资、贷款、新三板等金融服务。

创业者互助社区和增值服务是接下去要做的。想把每个空间做成一个小生态,首先必须建立起社区的氛围,这其中不能没有空间管理者的运营和引导。在王灏看来,科技寺在社区运营方面其实是“迟到了”。

三 · 科技寺的运营方法论

1. 用金融服务打出差异化、建立护城河

多样化的金融服务是科技寺与其它大部分联创空间的差异化所在,具体包括早期投资、信用贷款、新三板上市服务等。

科技寺提供金融服务的逻辑在于:1)王灏及科技寺其他管理人员已有不少个人投资经验,尤其熟悉人民币资本和上市新三板的运作方式;2)王灏及团队在多年创业过程中积累了一定的行业资源,在给创业者提供资本的同时也能在资源上给予一定帮助;3)很多时候创业者早期想融到美元基金相对困难,但资本却有很多渠道,目前看来人民币资本反而成了香饽饽;4)金融服务的特点也使得空间能够与创业团队形成更深入和长久的合作关系。

上个月,科技寺刚刚募集了一期2亿元的人民币基金用于早期投资,但其投资对象不仅限于空间内的入驻团队,而是针对围绕在科技寺周围的整个“大生态”,比如已经离开的团队、在活动中发现的优秀团队等。并且,科技寺也并不会因为要做投资而对入驻团队人为设置入驻门槛。

此外,对于不愿意在早期出让太多股权的团队来说,科技寺提供了贷款服务:与银行合作,双方共同完成风控后由银行向团队提供低息、无抵押的信用贷款。

新三板上市服务的推出则是“天时地利人和”,除了新三板近期的火爆以及它作为融资渠道自身的优势之外,科技寺自身也拥有一个对新三板市场非常了解的团队。具体来说,科技寺提供了一个资源聚合的平台,除了自己会全程参与外,还提供PE、VC、投行、券商研究所、律师、审计师、评估事务所、公关公司等机构的对接,为创业者指出上新三板过程中的盲点。

2. 联创空间不能烧钱做

虽然联创空间已经被认为是“用共享经济模式改造传统办公方式”的典型应用,有着“互联网+”的光环,但它用以承载人们无限商业想象力的载体仍是商业地产,是一个相对传统的生意。对比大部分互联网生意“先烧钱做规模、再寻找商业模式变现”的逻辑,王灏认为这样的思路在联创空间这门生意里是行不通的,“联创空间的模式就决定了:如果它第一个空间就用赔钱的方式做,那么它永远都不可能盈利了,这便会成为一个不健康的商业模式,无法持续。”

因此,科技寺严控成本。科技寺主要管理人员几乎是有着自己主业的创业者, 团队靠着自身在过去创业中所积累的经验和能力做财务模型,并依据财务模型确定空间的投入、规模和定价。而对于其它大部分空间来说,这一部分是由设计师来完成的,因此也缺乏相对专业的模型作为指导。可以说,科技寺是一个“财务驱动、设计导向”的公司。

可见,王灏虽是从兴趣起步,但却是认真的当一门生意做。想要服务好空间里的创业团队,前提是空间自身要能够健康的持续运营下去。无论是亏损还是暴利都不是做联创空间该有的状态。目前,科技寺已经通过单店实现了盈亏平衡,但从可持续化经营到规模化盈利还有很长一段路要走。

3. 做“精致小馆”,不做“连锁大排档”

国外,WeWork获得了资本市场50亿美元的估值;国内,各种“众创空间”蜂起。但在这股浪潮下,王灏却没有选择快速扩张,反而表现的比较冷静:“只有单店实现营收平衡,科技寺才会继续开下一个空间,我们不想做连锁大排档。”在王灏看来,扩张不是目的。

反观WeWork在美国的快速扩张和良好盈利,中国却无法完全复制。一方面,中国的房地产价格过高,“二手房东”身份的空间运营者在房租上并没有太多差价空间。另一方面,美国的租户原以为自己喜欢的服务付出溢价,但中国的大部分创业者还没有这个习惯。

在做管理输出时,科技寺也同样只做“精致小馆”。尽管地产商愿意拿出上万平米的空间进行合作,但科技寺依然坚持单店保持在2000平米左右,其对自身的定位是做一个购物中心里的星巴克。王灏坦诚称自己的团队并没有管理那么大空间的能力,若空间的服务不能跟上则不如不做。

四 · 科技寺的挑战

1. 管理人员的稀缺

联创空间是一个新的服务形态,那么行业里也就缺乏相应成熟的管理模式,因此每一个联创空间其实都面临着管建立管理体系、培养合适的管理人才等问题,科技寺也不例外。

王灏对空间管理人员的综合素质要求颇高,不仅要有能力与入驻团队“打成一片”,而且还需要具备一定的财务分析能力、BD能力等,最好还是个对服务精益求精的人。这样的人并不好找,而科技寺内部也还没有形成管理人员的培训体系。

目前,科技寺每个空间只有3个运营人员,而所有的金融服务也仅由一支不到5人的团队提供。一方面,这样的人员配比本身就是不够合理的;另一方面,在接下来的发展中,管理人员的不到位也会影响科技寺的新店开业速度和运营管理质量。

2. 基础服务和增值服务的水平都还不理想

基础服务是与人们日常办公相关的各项服务,比如会议室、咖啡厅、卫生间的顺畅使用。这些服务听起来简单,但真的要做好绝非易事,这里面涉及到大量与商业地产、酒店、餐饮等传统行业相关的管理工作。而对于互联网背景的创业者来说,他们天然缺乏提供传统服务的能力,需要从头学起。另外,几乎被压缩为零的利润空间也使得空间在做服务优化时捉襟见肘。

在创业者社区运营方面,科技寺也是直到近期才开始投入精力,并开始接入第三方供应商的孵化服务,而王灏也希望社区运营能够成为今后空间管理的重心。但这需要与创业团队形成良好的沟通和互动,是一件需要长期投入和积累的事。同时,科技寺也在计划推出线上服务,然而创业者在线上的需求到底是什么、线上服务与线下服务如何对接融合也是他们下一阶段需要想明白的。

(本期分析师:张雨忻)

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