2001年进入摩托罗拉的资深副总裁戴德迈，喜欢去人群中了解MOTO手机的销售状况，却总是听见有人说，MOTO手机就像一款老式坦克，肥大笨重。“这种评论用在当时的MOTO手机上也许不算太刻薄，但却让你的心情非常糟糕，好像自己的孩子被人数落一样。”
　　MOTO在美国的手机市场份额曾经低于10%。
　　在此后，V3系列手机5个季度狂卖5000万部，摩托罗拉全球手机市场占有率从2年前的13.5%上升到22%，利润则在2005年提升198%，季度产品总销量达到5020万台，再次成为在中国引领潮流、增长最快的手机品牌。[详情][评论]

除了被人称作像重型坦克一样笨拙，摩托罗拉手机在数字时代还不断经历成长的烦恼。
　　多年来，摩托罗拉就是大赌定乾坤，从而年年登上《财富》500 强排行榜。1994 年，摩托罗拉在全球 500 强中爬到了最高点——第 23 位。
　　囿于成功带来的成就感和惯性思维，许多西方的商业巨头会滑落到失败的境地。摩托罗拉也是如此。
　　此外，中国本土手机企业也悄然发动凌厉的攻势，将MOTO逼入墙角。
“他们几乎错过了发展手机的所有机会”，高科技和电信行业分析公司主管Bill Lesieur说。[详情][评论]

如果用一个词来定义摩托罗拉手机的品牌形象，戴德迈希望是个性化 。

因为这个理念，摩托罗拉的设计师们开始兢兢业业地从巴黎、米兰的时尚中心逛到印度、南非的街头小店，向建筑、家具、服装甚至化妆品设计讨教灵感，为手机寻找最时尚新潮的线条、材质和色彩。

正如多数技术主导型公司一样，长期的技术传统让摩托罗拉偏执于研究出更强大的技术，却毫不在意倾听市场的呼声，在世界范围内GSM已经占了上风时仍对GSM投入不足，因而导致其在向数字技术转移的关键时刻贻误了战机。
　　另一个重要原因，在于摩托罗拉市场理念的失误。

造成这样的原因，是因为摩托罗拉一直宣扬的本土化战略不够彻底。

戴德迈承认，本土化不彻底，忽略研发，是摩托罗拉在中国手机市场下滑的根本原因；而管理团队的不断磨合和高层变换导致的策略不连贯，则是其下滑的关键。[详情][评论]

谁是摩托罗拉最大的敌人？不是别人，是自己。

诺基亚对摩托罗拉的穷追猛赶不屑一顾；摩托罗拉不计成本地大批推出低价手机，也可能给自己带来沉重的压力和市场风险；分析师质疑摩托罗拉追赶诺基亚的可能性，其中最主要的一点就是诺基亚已在3G手机领域取得领先地位。 在严峻形势下，摩托罗拉必须开始新一轮的攻城略地。

现在，戴德迈每天都会看《华尔街日报》、《商业周刊》或在其他网站，了解竞争对手的动向，了解诺基亚有什么新举动，有时他还会研究诺基亚的损益表或资产负债表。他甚至提出，要比对手自己更了解对手。[详情]