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汉庭连锁酒店季琦:我曾站在盲目扩张的悬崖

2010年06月10日18:31中国企业家袁茵我要评论(0)
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记者 袁茵

季琦:汉庭连锁酒店创始人、执行董事长

竞争的压力与虚荣的动力混合在一起,使季琦与汉庭在2007年大力展开扩张。于是,汉庭创业以来最大的教训上演了……

“教训?”听到这两个字季琦略有迟疑。

“讲我们拉肚子的事情是吧?”季琦嘿嘿一笑,随即恢复了他一贯充满个人魅力的语气。“没问题,我已经反省很久了!”

2010年3月28日,汉庭成功登陆纳斯达克。创始人季琦也因创立携程、如家,成为中国第一个上演IPO“帽子戏法”的创业者。

焦虑

2007年脑袋瓜子发热、盲目扩张,是我做汉庭最大的教训。

做汉庭之初,我就把做世界酒店业领导者作为我的愿景。离开如家时,我签订的协议规定两年内我不能从事经济连锁酒店行业。可2005年、2006年正是行业井喷的时候,等我2007年杀回市场,如家的规模已经非常大了,7天也已经有100多家店,很成规模了。

我一直在想,我到底能不能赶上市场,确实是很着急。那时我脑袋中的目标,就是要把汉庭做成世界级规模的公司,而实现我的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是我对一家优秀的经济连锁酒店的误读。

当我看到自己离目标越来越远,别人却离目标越来越近时,我特别着急。一着急自己就乱了阵脚,就开始拼命扩张。

季琦承认,那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起,却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出,一个顺理成章的猜测是,他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过,三家公司自己所占股份比例不同,就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业,汉庭无法避免被拿来和如家相比较。

我有我的问题,南雁是我的部下(郑南雁,现任7天CEO),孙坚(现任如家CEO)是我的后任,他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!

那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂,7天、如家也疯狂。我并没有看到自己真正的优势,却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让我对自己判断失误,看待汉庭的标准就不一样了。

2008年的未来之星,汉庭没有当选(编者注,当年选的是七天酒店)。当时我还生气呢,为什么没有评我们啊?当时的虚荣心可见一斑了!

汉庭当时做了几件错事,第一件事情就是收购。当时我们钱也不多,收购不起大的公司,只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店,租期也就是八年十年,当年我甚至不太考虑这些。

第二就是进入一些不该进入的城市,比如南宁、桂林,按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业,比如义乌店,一平方米租金一块钱,非常贵。后来调整时,我们在南宁停了一个店,在桂林的店停了几年之后才又开。

这样的错误,07年我们犯了许多。只顾规模,不顾商业规律,好像那一年我们换了三个CFO。并不是我对CFO不满意,在公司一味的追求速度和规模的时候,很难有CFO能承受住这些。

何况,当我自身心态不好的时候,身边很多人会不知不觉受到我的影响。

刹车

经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久,就遭遇了一个集体的寒冬,资金链在不同程度上受到影响。期间,如家收购七斗星后,财报出现亏损,引发股价暴跌。

好在季琦是一位经验极其丰富的创业者,即便曾经疯狂的汉庭,也不是一辆停不下来的车。

季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙,及时从行业的狂热中跳了出来,可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整—“悬崖勒马”。

幸好盲目扩张的后果没有恶性爆发。因为在不冷静的时候你看不清自己,甚至感觉不到你正在走近危险。

在那种狂热的心态下,大家都认为,只要我的店面开得多,一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多,还不敢拼命地倒腾。我们刹车了,许多公司才开始跟着慢慢刹车。

我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才,比如现任CEO张拓,他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过,喜欢用数据、行业规律和我对话,他们的判断提醒我了。

[责任编辑:hankqiao]
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