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柳传志:联想翻身仗的台前幕后

2010年09月28日14:39搜狐IT金琳我要评论(0)
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  2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛。连续两个季度出现巨额亏损,关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……

  短短一年间,联想集团打了一场漂亮的翻身仗。2010年一季报显示,联想全球市场份额首次突破10%。更值得一提的是联想移动互联网战略获得市场肯定,首部3G智能手机“乐phone”销售情况良好。

  上周,联想集团创办人暨董事局主席柳传志出现在“沪港绿色科技合作与发展机遇论坛上”,详细透露了联想国际化战略的“得与失”。

  为什么会出现大幅亏损?

  2008年第四季度联想亏损9100万美元,2009年第一季度亏损7600亿美元,醒目的绿色数字让柳传志陷入深思,究竟是什么原因导致这样大规模的亏损?当初被称为“蛇吞象”的并购IBM计划真的错了吗?

  柳传志说,并购IBM之路充满了惊险。2004年底,柳传志正在北大光华给当时的EMBA学员上课,他向学员调查道:“有多少人认为联想的并购能够成功?”现场的99名学员中仅有3个人举手赞同,其中2个人还是联想公司的。

  这样的疑问在联想公司中也不绝于耳。

  有人问,“如果THINK PAD真的好,为什么IBM要卖呢?”柳传志回答,IBM出售PC业务于其整体转型有关系,西方人卖电脑就好比“穿西装卖油条”,肯定不合适。而我们做电脑业务,就是“拧毛巾”,总有办法拧出水来。

  也有人问:“联想收购IBM后,THINK PAD还是国际品牌吗?会不会就此失去国际市场?”柳传志说,这的确是一个问题,为此联想专门聘请了顾问公司,得到的建议是“一定要把联想变成一家国际公司”,这就有了后来的“联想更换英语标识,联想变成美国、中国双总部”的故事。并购后的IBM依然采用原来以美国人为主的销售团队,2000名销售人员依次到大客户出游说,结果除了美国政府之外,其余大部分客户都得到了保留。

  柳传志总结道:“收购IBM PC业务,我们最大的收获是得到了THINK这个品牌!”为了这个品牌,IBM曾经花费了10亿美元的投入。台湾不少电脑企业在技术和管理上的实力很强,但最终沦为代工企业,赚取极其微薄的收入,这不是联想的国际化之路。“当初我们的合同写清楚,THINK终身归联想所有,IBM可以陪伴我们5年,事实上到了并购3年以后,我们主动把IBM标志从笔记本上取了下来,换上了值得中国人骄傲的lenovo。”

  柳传志用一串数字来说明这次并购的成果。2004财年尚未并购时,联想营业额为29亿美元,到了2007年这一数字猛增到169亿美元。2004年净利润为1.4亿美元,到了2007年增长到4.84亿美元。2004年联想国际占有率2.4%,到了2007年这一数字上升到7.7%。

  然而,市场总是充满波澜和惊险,联想的并购之路也不会一帆风顺。

  2008年的一场金融危机让并购产生的一系列隐患暴露出来。亏损、裁员、换帅,接踵而来。到底是金融危机打垮了联想?还是管理问题累积导致的结果?

  为了搞清这些问题,曾经一手创办了联想的柳传志重新回到了管理的最高位置。经过一番分析,他得出了这样的结论:“金融危机是导火索,管理是实质问题。”“是职业经理人的短视造成的。”“最终是因为对行业规律的了解不深刻。”

  怎样打场漂亮的翻身仗?

  柳传志告诉记者,金融危机对商业市场的打击非常严重。不少企业受到危机的影响,缩减了购买电脑的计划。这逼着联想,特别是新收购的THINK品牌向个人电脑市场转型。在国内市场上,联想电脑一直是两条腿走路,个人和商用电脑一齐发展,受影响不大。但是对于THINK来说,过去很少涉及消费品市场,当商用市场急剧萎缩的时候,就应该破釜沉舟,立即制定新的战略,进军个人电脑市场。遗憾的是,当时的管理层出于短视和一些个人原因,没能做出正确的抉择。

  柳传志掷地有声地说:“一个公司的癌症就是宗派问题。最怕出现的现象是领导嘴里讲的冠冕堂皇,心里想的不一样。”

  明明有光明的前景,为什么当时的管理层不愿进行投入和转型呢?柳传志进行了一番深刻的剖析,企业要转型,必须要进行巨大的投入。THINK一直以来都是服务于商业客户的,模式是根据客户的需要进行定制,这是一种拉动式的商业模式。而消费类产品是推动式的商业模式,必须在IT系统和市场营销上进行投入。据估算,3年投入要达到7.5亿美元之多,这些投入必须从公司的利润部分中提取。但是对于管理层个人来说,涉及的问题是“更高的利润率能够让期权兑现出更好的价值。”

  当看到了这些问题后,柳传志做了一个对于联想至关重要的决定。2009年2月2日,杨元庆由董事局主席改任CEO,柳传志重新出任董事局主席。这时候,为了鼓舞士气,也为了唤回外界对于联想的信心,尽管对于未来市场心里还有些悬,柳传志依然对媒体发布了一个令人振奋的规划,“2009年一定扭亏。”

  事实证明,柳传志的重新出山对于联想意义重大。就在不久前,联想集团公布了令人满意的业绩。截至2010年6月30日的第一季度业绩。第一财季内,联想的全球市场份额首次达到两位数,为10.2%。现金储备为22亿美元,智能手机乐Phone在推出一个半月后销量超过十万部。联想全球个人电脑销量同比上升48.1%,集团综合销售额同比增长49.6%至51亿美元。CEO杨元庆表示,市场份额提升到两位数是年初制定的全年目标,目前已实现。

  危机后最大的收获?

  不经历风雨,怎么见彩虹?关键是如何从危机中成长,如何从危机中摸清行业的规律。对于联想的未来,柳传志充满了信心。他相信,经历了金融危机洗礼后的联想将更加强壮,更加灵活。

  “我们为什么能化解危机,成为战略转折点?”柳传志开始从危机中提炼经验。

  他告诉记者,“我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识。”一般的传统行业没有长远的眼光,就是温水煮青蛙,而高科技企业如果不能按照3——5年之后的市场进行战略规划,就会猝死。

  对于市场的敏锐判断和超强的执行力是联想生存的基础。

  柳传志举例说,在1990年代,政府为了保护民族工业,也就是当时的国有企业“长城公司”采用了高关税,用批文限制国外企业进入的非市场化做法。保护的结果是限制了各行各业对于电脑的使用。后来,这些保护政策陆续撤除,关税从100%下降到10%,IBM、康柏等国外企业大规模进行中国市场,中国民族企业由于没有准备,被打得溃不成军。记得最清楚的是1993年,仅仅一年时间,长城品牌灰飞烟灭。

  “联想当时也退出了品牌大战,专做别人的代理。”不过,站在幕后从来不是联想的目标。暂时的收缩只是为了跳得更高。“我们下决心找自己的不足,下决心对公司进行改组。”我们发现,电脑市场是“新鲜水果,是海鲜,最摆不起。”电子元器件价格的转瞬即变,进货多了,库存时间长就可能要了企业的命。“缩短库存周期和进货准确是关键。”这就需要供应链的高度现代化。因此,联想对于供应链的投入特别重视,在经销商管理和库存控制在业界领先。

  这让联想打响了重新崛起的关键一仗。1996年,联想连续6次降价,媒体惊呼“联想”不行了,但是这一仗的结果是国外品牌由于总部在外,来不及反应,猝不及防。很快失去了市场上的优势地位。

  “不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解。”多年的市场征战,让柳传志得出了这样的宝贵经验。电脑技术上,国内企业和国外品牌相比差了一大截,怎样追上领先者?柳传志决定向彩电行业学习,走中国特色的技术之路。索尼、松下等日本品牌一直在市场上占据优势地位,但是他们对中国市场的理解不够。日本电网电压比较稳定,电视机中的电源部分不需要做太多的考虑,可是在中国市场各个地区电压不同,本土彩电企业对电源部分略加改动,效果很好。高频部分同样如此,在日本,电视台发射信息大,其彩电高频部分做的不是很强,拿到中国市场来就不太适应。而本土企业经过了一些小小的改动,获得了良好的收获。

  如今,一直在电脑市场上叱咤的联想又将目光投入了移动互联网领域。连续推出了新一代移动互联网终端产品:智能本Skylight、智能手机乐phone和的双模笔记本电脑ideapad U1。小型化和低功耗的计算和3G通讯芯片,使这些产品可以在网络应用方面大显身手,这正是联想通过几年技术准备后的又一次爆发。

  柳传志语录:

  ——西方人管理的文化是绅士文化,CEO定指标,下级表示同意,这是一种“尊重”。到年底,下级完不成指标也不惩罚,这是一种“宽容”。我们倡导的文化是“实事求是,”开会迟到一分钟就要罚站一分钟,承诺了就要兑现。

  ——公司的癌症是宗派问题。每个领导表面上说得冠冕堂皇,其实心里想得不一样。

(搜狐IT)

[责任编辑:Cinderliu]
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