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柳传志十年PE布局:联想控股员工持股35%

2010年11月19日23:3921世纪经济报道杨杨我要评论(0)
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柳传志十年PE布局:联想控股员工持股35%

联想集团董事局主席柳传志(腾讯科技配图)

2008年岁月年初,柳传志在联想控股内部发起了两次讨论:这个公司未来到底是干什么的?我们要往哪个方向走?

“放出这个话题来让大家讨论,实际上是带有试探性的。”在此次接受本报记者专访时,联想控股董事长兼总裁柳传志坦言:他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

2009年9月,联想控股宣布新战略,在已有的两家股权投资机构之外,其自身也要“以资本为平台,通过价值创造,在多个领域打造自己的核心运营资产”。

事实上,2001年4月成立联想投资以来,历经十年,联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台,打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资"航母的成功典范。

“三步走”

所谓“新”战略,其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景,在多个行业打造领先企业。

这缘于柳传志众所周知的一个情结:他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金,在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。

2001年联想投资的成立,也是柳传志 “产业报国”计划的一部分。“从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资,这是第一步。”柳传志说,“这些都是实验。”2003年扩大投资范围是第二步,那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上,柳传志曾经说:惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望,或许也是对其在产业报国计划中重要性的界定。

或许这是一代人的选择。与联想控股相类,诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。“中国公司若想做大,这是相对容易成功的一条路。”柳传志分析:纵深发展难度太大。

“这样就形成了今天的格局,恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”但是柳传志也指出:毕竟隔行如隔山,企业是否真的有能力投资?又是否有能力给与被投公司以帮助?

“万事俱备”

2008年的那场讨论中,首要的问题就是:如果要做核心资产投资,钱从哪里来?

联想投资以及弘毅投资的创办,恰恰也解开了这个死扣。“这两家投资机构将提供主要资金”。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资,都在后面的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股,这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外,“更大部分就要用于联想控股的核心资产投资”。

在整个联想系,柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成“护卫舰”,为联想控股做直投起到保驾护航的作用。“他们的第二个贡献,就是提供投资经验”。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等;甚至在相关行业中有哪些专业人才,能够对行业发展起怎样的作用?

但这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一,而就在今年的联想投资CEO Club上,柳传志也认为“联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质”。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用,比如在联想控股此前对物美以及最近对汉口银行的投资,实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的,还有增值服务以及如何做增值服务,这些联想投资和弘毅投资都已经验证过。

然而另一个问题又随之浮出水面:联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动,又如何实现联动?作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资,“都有退出的压力”;而联想控股做的却是战略性投资。

“在三军联动中,控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。”柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍,其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机构,“比如对建材化工以及现代服务业的研究,大家都用得着”。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处,“能够同时为三家服务”;同时由于长期跟当地政府沟通、互相了解,能降低联想系在当地的整体交易成本。

“20年,我们完全有可能做成一间出色的投资公司。”柳传志说,但模式上既不同于传统的PE投资,也不是巴菲特的模式。

相比较于当年TPG所处的外部环境,这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力,和今天的联想控股相比不可同日而语。“更重要的是那个时候的美国,诸多产业都已经成熟了;而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。”柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相比,显然后者更有优势。

信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西,其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资,“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例,让那些没有企业经验的员工对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。

2008年初提起大讨论时,柳传志一直在思考这个问题:如何让我的年轻同事们都能分享我的经验,最后变成他们的财富?而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念?

“机制改革势在必行。”回忆那些日子,柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛海,使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业,这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题,“让公司骨干也成为企业真正的主人”。

但诸多的小股东,何以能成为一支“蚂蚁雄兵”?“我们已经有了布置。”柳传志说,联想控股员工持有其35%的股份,“未来会该改制成一个员工持股公司。”但这个公司有一个特殊的规定:公司的股东们只享有分红权,却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权,能选出能代表他们说话的人。”柳传志说:而这些人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。

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[责任编辑:jimmonzang]
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