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美的转变发展方式 持续创新增强品牌影响力

2010年11月23日15:44经济日报郑杨 我要评论(0)
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  截至10月,美的集团2010年的销售收入已突破1000亿元,预计全年将实现销售额逾1100亿元。美的集团董事长何享健表示,千亿元规模见证的是美的的品牌影响力,也证明美的转变发展方式的努力初见成效。

  在中国家电产业集群面向世界、创建自主品牌的漫漫征程上,美的正在书写新的辉煌。

  创新发展的品牌之路

  “回顾美的品牌的发展历程,走过的是一条从单一产品到多产品、从产品品牌到企业品牌的创新发展之路。”美的制冷家电集团品牌总监董小华说。

  美的是先有产品后有品牌的。42年前,何享健带领23位北 镇居民,集资5000元组建了北 街办塑料生产组。最初,他们生产过塑料、金属制品,也生产过汽车配件,直到从电风扇切入家电领域后,“美的”商标才在1981年正式注册,“美的”品牌随之诞生。

  品牌创建后,美的向空调领域延伸,开始探索多产品运作之路。1993年,美的成为第一家由乡镇企业改制而成的上市公司,随后,美的进行了一系列产品多元化动作:1993年,与日本三洋合作,进入电饭煲领域;1999年,进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域;2000年,与意大利梅洛尼合作,生产洗碗机;2004年,通过收购华凌、荣事达进入冰箱、洗衣机领域……到2004年,美的已经从原来的单一产品品牌,成为涵盖数十种产品的白色家电综合品牌,同时不断进行产业链的延伸,深入产品核心技术领域,为消费者提供更丰富、更优质的产品,“原来生活可以更美的”品牌主张逐渐深入人心。

  “十一五”期间,美的致力于企业品牌的培育与塑造,通过一系列扩张收购,构建起了以美的品牌为核心的多品牌运作体系。小天鹅、华凌等知名品牌,加上其原有的美芝、威灵、安得等品牌,整个集团的品牌差异化定位日益清晰,产业布局也得到了优化。

  董小华举例,美的品牌形象偏感性,2008年美的并购小天鹅后,小天鹅偏于理性的品牌形象正好弥补了美的的市场空缺,这种“母子品牌运作”优化了美的在洗衣机领域的布局,大大提升了洗衣机产品的竞争力。

  随着品牌在国内市场的腾飞,美的近年来又开始探索品牌国际化之路,先后在东盟、东欧等市场建设自主品牌,在欧美等发达国家市场积极与跨国公司合作,逐步建立品牌认知度,为日后发展自主品牌奠定了坚实的基础。“十一五”期间,美的综合实力排名全球白电前五位,海外销售达50亿美元。

  持续不断的体制创新

  最近几年,家电制造业整体竞争环境动荡、产业亟待提升,而美的优异的市场表现令业内广泛关注。

  其一是美的品牌的全覆盖。美的在白电领域几乎所有市场都能有所斩获,覆盖了从大型家电到日用小家电的数十大品类。

  其二是美的品牌的成长之快。10年前在业内还是名不见经传的美的,如今家用空调稳居全球前两位,曾属“行业晚辈”的冰箱、洗衣机进入国内前两位;小家电产业集群综合规模达到全球前三,电饭煲、电磁炉、饮水机等品类保持行业第一,“后起之秀”豆浆机一经上市便受到消费者青睐,迅速占领了30%的国内市场。

  其三是其并购的高成功率。美的一连串令人眼花缭乱的并购和异地投资少有失败。从小天鹅、华凌、荣事达到江西贵雅照明的并购,虽然一开始都不被看好,最终却都为美的品牌增加了含金量。

  如何解读这些现象?美的集团副董事长、日用家电集团CEO黄健认为,品牌的快速成长背后蕴含的是强大的管理能力。持续创新的管理体制,是美的核心竞争力所在。

  “每当发展遇到组织体系的‘天花板’,美的都会立即打破它,以适应市场的高速变化。”黄健说。第一次大的变革是在1997年,美的实施了事业部制改革,这是一次真正的“放权”,之前统一的大工厂管理,转变为以产品为中心的事业部模式,由专注于生产转变为了专注于市场;2002年,随着家电市场更加细分,美的在事业部框架下进一步推行产品公司化改革,使产品更为专业化;2007年开始,为适应国内、国际市场的不同需求,美的再次对组织进行大调整,分别组建中国营销总部和国际事业部,整合营销资源,同时实现了内销、外销分离。

  国际金融危机爆发后,美的又遇到了新的“瓶颈”:产品公司化改革使得每一个产品都有独立的销售队伍,虽然带来销售的迅速增长,也造成了规模不经济的弊病。与此同时,整个市场营销成本也在快速增长,黄健举例,8年前一个零售价100元的电饭煲的价值链这样分配:流通环节分走30元,工厂拿到70元;而近两年随着大卖场的兴起,工厂仅能拿到40元,其他都分配给了整个社会价值链。在这种情况下,让多支销售队伍同时去卖不同产品,显然不如整合一支队伍去卖所有产品更为经济。

  为了突破“瓶颈”,美的毅然开始新一轮的组织变革,探索产品事业部与区域事业部相结合的矩阵式管理模式,以期在保持专业化的同时实现资源整合。目前,美的日用家电集团已在国内组建了61个销售分部,制冷集团也在国内组建了65个销售分部,并在海外设立了6个销售大区,资源整合与协同运作机制日益完善。

  持续不断的体制创新释放了美的的组织活力,每次创新都带来了美的的高速成长:1997年事业部制改革当年,美的销售收入仅30亿元,次年便跨上了50亿元台阶;2002年事业部制下的产品公司化改造时,全部小家电的销售收入不足40亿元,而今年小家电的销售收入目标是达到300亿元。

  再造一个美的

  站在面向未来的新起点上,美的未敢懈怠。“当前世界家电产业正面临着新一轮转型升级的机遇。不仅是美的,任何一个家电企业如果能抓住机遇,尽快建立起新的竞争优势,就能够打赢这场战役。”美的人如是说。

  对于未来创建自主品牌之路,美的确立了宏伟的五年规划:到2015年“再造一个美的”,实现销售收入2000亿元,跻身全球白色家电前三位,进入世界500强。

  如何“再造一个美的”,美的管理层有着清晰的战略思路。“核心要点是在规模领先的前提下,深入推进结构调整,转变发展方式。”黄健说。

  2015 年的目标瞄准在2000亿元,不少人担心下一个千亿元的增量从何而来。黄健满怀信心地表示,美的的底气来自对家电市场的深入调查。一方面,中国城镇化的加速发展将带来巨大的市场潜力。美的下一步将以渠道下沉为策略,加速开发生机勃勃的县级市场。另一方面是海外市场的增长,特别是新兴发展中国家市场在未来5 到10年会有一个较快的成长,也会带来对家电的旺盛需求。

  “再造一个美的”不仅是规模上的再造,更重要的是品牌核心竞争力的再造。美的的策略是通过产业结构、产品结构、市场结构、区域结构等一系列深入的结构调整,建立起由“要素低成本”向“高效低成本”转变的新优势。

  在迈向“世界的美的”的品牌之路上,美的的一系列战略举措已经明晰:

  在产业结构上,坚持以家电为核心,实施相关多元化的发展战略。“十二五”期间美的将进一步把家电制造业做深做透,围绕“低碳、节能、绿色、环保、智能”发展主题,积极拓展具有市场潜力的新兴家电产业,如新能源家电、信息化家电、健康类家电等,并以家电为核心适度拓展相关领域,如物流、照明等具有一定基础的领域。

  在产品结构上,加强技术创新能力,从低端迈向高端。下一个五年美的将持续改善产品结构,不断提升高能效、高技术、高附加值的产品销售比例,推进战略性产品的发展。

  在国际化战略上,加快全球新兴市场拓展,巩固并加强欧美市场地位,不断提升自主品牌在全球市场的影响力,积极推进与跨国公司战略联盟,打造全球领先的白色家电集团……

  “在未来,我希望美的成为最完善的白电企业、最具产品竞争力的企业和最富亲和力的企业。”美的人这样描绘美的的品牌形象。(郑杨 庞彩霞 朱磊)

[责任编辑:woodywu]
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