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工行产品创新部苏文力:站在客户角度看问题

2011年06月02日16:49腾讯科技[微博]我要评论(0)
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中国工商银行产品创新管理部总经理苏文力

中国工商银行产品创新管理部总经理苏文力(腾讯科技摄)

腾讯科技讯 6月2日消息,中国工商银行产品创新管理部总经理苏文力今天在“2011金融IT高峰论坛”上表示,在银行IT产品的创新上,一定要站在用户的角度去看问题。

苏文力认为要注重创新所带来的价值,实际上要一定要想办法推动产品使用。他同时表示,“刚开始工行做了不少产品,但是产品最后没有用好,做了半天没有价值,价值体现不出来。

《IT经理世界》主办的“2011金融IT高峰论坛”于2011年6月2日在北京举行。腾讯科技作为独家合作门户全程直播论坛,腾讯微博独家现场上墙支持。

本次论坛邀请中国人民银行、银监会相关领导、各股份制商业银行、城市商业银行金融IT相关部门负责人、金融领域专家们荟萃一堂,就“移动支付”、“核心银行系统”等热门业务领域进行讨论,以实际案例总结中国金融业IT实践经验,探讨中国金融IT发展前沿问题,追寻中国金融业创新的不同路径,构建起贯通金融与IT的桥梁。

《IT经理世界》携手国内顶尖金融IT分析师团队首次完成的“金融IT TOP榜”评选,也在此次论坛上揭晓榜单。

以下为中国工商银行产品创新管理部总经理苏文力发言实录:

苏文力:大家下午好,非常感谢主办方《IT经理世界》因为我现在已经非IT了。09年的时候我收到两个礼物,一个礼物是,我在IT工作25周年工商银行赠给我一个牌子你有获奖祝贺你。没多久又送了另外一个礼物,你可以离开IT了,可以走了,又给我弄到产品创新部,负责产品创新这项工作。但事实上这个科也是我挖的,是06年的时候,我们工商银行集中工程基本上完成了,而且工商银行的科技已经形成一个非常大的机制,几千人的队伍,一个非常有力的团队。

但是相比较业务部门这种零散,这种零星的作战能力都不对称。业务上能力很弱,因为人很少,总共总行也就1千多人,1千多人都在管很多管理的事情,根本没功夫考虑如何给科技提要求,或者如何创新,这些问题更多是行业领导有一些思路,按照指示去办这样一种方法,而缺乏研究,或者缺乏一些创新的方法。

那时候我们科技部就发现问题,觉得我们这个工作很被动,老是在原地打转,今天说这么做,明天说那么做,基本上没有体系,就成立一个部门,我们自己成立一个IT部。等把所有东西都做的差不多,就正式成立,我那时候是兼任,09年通知我不用兼任了,直接就这么干了,是这么一个过程。

今天我想跟大家分享一下这个产品用户和创新部之间的关系,我觉得非常有意思。我到了从IT看业务部门,从业务部门回过头看IT有不同感触。刚才我们实际上面临很大问题,IT是集中的,但是产品的研发队伍,真正从业务角度来讲研发,事实上是分散的,更多是从分行来进行。所以,这个不成一个体系。

第二个事实上产品创新,从产品角度来讲实际上没有规划和管理,全行没有一个完整规划和管理,即使到现在我们产品管理比照其他行业,比如在座一些公司,你们公司自己对产品的管理,银行产品的管理,事实上是很弱的。为什么?因为你有传统,银行上的传统就三样,存,贷,汇,现在是一个投资时代。但事实上投资哪些东西是能够提供投资的便利性,哪些东西能够提供价值,哪些产品能够提供价值?这一系列的问题,实际上带来产品一个很迅速的爆炸性发展,所以传统方法已经不行了,需要利用行的方法来做,这方面有一个新的规划管理。

另外,各部门之间事实上,现在的管理事实上更多是专业与专业之间的结合,什么是创新?创新实际上更多是两个微观的东西凑一块就是创新了,大家可能觉得挺难,其实创新就是联想,就是两个没关系的东西凑在一块就是创新,肯定有一定基础,只不过这俩没联在一块,联起来就是创新。现在更多创新是业务与业务之间建立起关系,比如存款和贷款建立起关系,存款和渠道建立关系,这都是一系列建立关系过程。但是,这一系列建立关系过程,每一个被建立者都有自己的势力,或者都是有自己的原因,他们实际上不愿意被整合,或者说他们这种利益在里头容易得到影响,或者说他们不愿意受到影响,在这里面需要有一个更加中立的部门来做,这就是我们部门成立的背景。

现在我们已经成立了这样一个产品中心管理部,我们这个部门不行,力量弱,只好成一个业余与产品创新管理委员会,有什么事可以背靠大树好乘凉。下面有7个行成立一个产品创新部,还有其他一些分行基本上都产品创新部门,这样看起来全行是一个比较立体的结构。我们的管理方法,大家看是这么四句话。统一领导,在业务管理委员会下面统一领导,分工负责,大家各守其则,我们跟其他部门一样创新,但是有分工不一样。但更重要是矩阵管理,大家都做创新,大家都要关心创新,不是说你做我不做,实际上大家都要做,这是矩阵创新。集中整合,这是我们要起到的作用,我们要把大家的这种相互之间的关系梳理起来,不要做重了,不要做的互相有冲突。特别是需求,大家做IT也知道需求烂,基本上这个东西做出来肯定是烂的,这方面我们下了一些功夫去做的。

目前,我们机构是八个处,五个产品处,实际上对口的各个业务部门。然后还有一个中心,这八个处更多是管理层面,中心可能是在操作层面,在研究产品,在分析产品,在需求这方面。我们总部50人左右,在中心有170,180人,大概200多人的队伍。所以,还是能够做点事的,有这么200多号人还是能够做一些事情的。

我们做什么呢?我觉得想成功首先要做好定位,定位非常重要。实际上这个部门非常尴尬,你做好了影响别人,你做不好人家说你没用可以走人了,所以又不能做太好,又不能做不好。所以,确实挺难受。经常可能有抢工风险,我们要低调一点,我们总的定位就是拾遗补缺,这里没有写,我的思想里有这么一句话拾遗补缺,人家不做我做,人家做了我不做。

但是从创业角度来说有四个方面来看,一个我一定要做专业创新。别人我认为是业余创新,因为他有日常工作要做,比如他有专业管理,专业监督,或者是一些专业工作,或者存款,贷款,或者检察,都是专业的东西。我们不专业,但是我们专业创新,我们要看这些专业里头哪些做的东西有遗漏的,或者是可以创新的来进行做,而且我们用专业的方法去创新。

第二是科学管理,我们要利用科学的东西去创新,用科学的管理来管理创新,这样有一定。第三我们更多是整合需求,我们不能允许不同的东西重复做,或者做很无聊的东西,我们是必须去整合起来的。第四个是我们要做资源的配置,全行每年这么多项,那么多项目这些资源配置到哪些方面,需要产品创新委员会去统一安排,去进行配置,保证重点项的实施。

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