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光线传媒王长田:要上市更要“有效控制”

2011年12月03日07:01中国经营报[微博]吕静我要评论(0)
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  传媒业一直在政策夹缝中求生,而民营企业——光线传媒(300251.SZ)却跑在了前面。这家成立于1998年的民营传媒娱乐集团,如今已经成为中国最大的电影和电视剧公司之一。

  传媒行业处于传统与创新产业之间,作为国内创业板第一家上市的传媒公司,王长田的选择既保守又激进,用传统的方法融资,利用制播分离的机会大胆进行资源整合。

  “将产业链上的所有产品和资源进行整合,并且最大化地实现互补。”光线传媒CEO王长田说。传媒行业究竟有哪些特殊性?中国的“新闻集团”能否搭建成功?王长田近日接受了《中国经营报》记者的专访。

  上市:晚到者的胜算

  “如果一个企业一直是靠稳步发展来建立业务基础和商业模式的话,晚一两年上市是完全没有问题的。光线传媒选择了一条非常正确的道路。但大多数人并不认同这一点。人们普遍认为,把规模做大是企业发展的最好途径,尽早上市可以让企业走得更快。”

  《中国经营报》:很多公司在短短几年甚至几个月就实现IPO,而你用了近十年时间才得到了资本市场的认可,为什么会这样?此前,海外上市那么火,光线传媒为什么选择在国内上市?

  王长田:就上市地点选择,不能简单类比。互联网是一个新兴行业,体现了新技术、新体制上最显著的特征,因此互联网企业一般都发展迅猛。而光线传媒所处的传媒产业,可以说是敏感行业,深受政策变化的影响,所以发展速度相对会慢一点。我们也曾经尝试过海外上市,但考虑到可能会有政策风险,最终放弃了。后来我们就决定在国内市场上市。

  在这过程中,我发现互联网模式很容易被海外市场理解和接受,但是传媒和娱乐的概念被广泛理解的程度却并不高。之所以出现这种现象,是因为后者的产品是无形的,市场无法找到一种标准来衡量,而且传媒行业本身也没有相关数据统计和信息标准。当时中国还没有创业板,国内没有适合我们的融资平台,融资非常困难。那时也是我最困惑的时候。

  2009年创业板开设以后,我们就向证监会提出了上市申请,但是由于光线传媒是第一家提出申请的传媒类公司,有关部门可能也需要有理解和接受的过程。所以一直到2011年8月光线传媒才上市,时间确实长了些。

  《中国经营报》:在外界看来,华谊兄弟和光线传媒互为竞争对手,华谊兄弟比光线传媒早上市,这是否会影响光线传媒?

  王长田:说实话,光线传媒跟华谊兄弟并不是竞争对手,光线传媒是传媒公司,华谊兄弟是娱乐公司,这个概念我希望大家能区分开来。

  娱乐公司的运作模式是项目化,一个项目的收入对应一个项目的成本,彼此之间无法复制。比如,一部电影大卖并不意味着下一部走红,下一部也许就会赔钱,因为作为单个项目,每部电影之间没有关联。而我们做传媒的理念是,长期持续运作而并非项目化运作。具体来说就是,一旦我们搭起了传媒这个平台,我们要不断地往里面装内容,由内容带来产出。一旦这个平台建立起来,收入的增长并不一定会带来成本的增长。只要在盈亏平衡点以上,多出来的部分就都是利润。这是传媒公司自身的一个优势。

  另外,华谊兄弟在资本运作的方式上和我们不同。比如说,我们从来没有对外融资过,而他们已经做了好几轮的融资。也正是因为我们没有融资,所以上市时间就相对晚一些。

  而且因为融资,华谊兄弟的股权被多次稀释——这也是上市融资必须付出的代价,但我们不存在这种情况。在我看来,对于企业来说,减少股权稀释有几个好处:一是让你的股权价值得到最充分的实现,简单说就是你很划算;二是你将对公司拥有更多的调控手段,比如,因为我有很高的控股权,我就可以用这些股份去奖励员工,还可以用这些股份去跟别人换股,当然还可以增发更多的股票,获得更多资金,以此来支持公司未来的发展。

  所以,到现在我都认为,如果一个企业一直是靠稳步发展来建立业务基础和商业模式的话,晚一两年上市是完全没有问题的。光线传媒选择了一条非常正确的道路。但大多数人并不认同这一点。人们普遍认为,把规模做大是企业发展的最好途径,尽早上市可以让企业走得更快。

  《中国经营报》:光线传媒一直有机会更早地上市,但你个人为了掌握公司的主动权,并不希望引进投资方?

  王长田:其实,最核心的原因是我们并没有那么缺资金。一直以来,光线传媒都有很好的资金基础,既然我们不缺钱,为什么要去拿别人的钱呢。你拿了别人的钱,就要向对方负责任,并且提供回报。当然作为大股东和公司创始人,在价格最合适的时候是可以稀释股权的。这里有个度的问题,必须要把握好,否则就有可能出局。但如果用我自己的钱就不是问题,我如果保留了比较多的股份,未来留给我的不确定因素就少,我可以随时换股、增发,我的底牌就很多。我也看到,有些上市公司创始人最终只剩下百分之十几的股份,这还怎么去影响和左右公司未来的发展方向?

  业务:资源互补才能利润最大

  “整合就是饺子皮,资源和内容是馅。现在很多公司都在谈整合,但前提是要看你的资源是什么,这些资源能不能进行最大化互补。”

  《中国经营报》:有人说,王长田要做中国的“默多克”,默多克的特点之一,就是善于将自己的资源进行互补整合,形成利益最大化,你是如何将光线传媒进行整合的?你一直提倡的大传媒的概念究竟如何理解?

  王长田:打个比喻,整合就是饺子皮,资源和内容是馅。现在很多公司都在谈整合,但前提是要看你的资源是什么,这些资源能不能进行最大化互补。光线传媒同时扮演几种身份:一是制作公司,我们为客户量身定做符合他们要求的节目。比如针对生活时尚领域,我们制作以年轻人为收视观众、收视目标的节目,这种节目非常适合快速消费品的广告投入。

  其次光线传媒还是一个广告公司,我们会为客户提供整合营销方案,其中包括了栏目冠名、板块冠名、板块植入、大型活动和其他媒体宣传推广等。

  第三,我们又是一个活动公司,因为整合营销方案里面都会涉及到活动。而且我们的活动不单是帮客户达成,同时还能让这些活动变成电视节目在电视上播出,尤其是在卫视和我们自己的节目里播出,这是其他活动公司做不到的。

  最后我们还是一个公关公司,之前我提出了一个概念叫“超电视整合营销”,指的是我们不是光做电视,还包括承担互联网宣传和其他纸质媒体的宣传。

  现在,光线传媒活动和节目的利润率都超过50%。这么高的利润,很多人也想进入,但进入这个行业门槛需要具备多种能力,同时还有长时间积累。比如,节目制作能力、网络发行能力和整合营销的能力,都不是单点能够实现的。光线传媒一共有四档日播节目,《娱乐现场》是综合娱乐新闻,《音乐风云榜》是音乐类节目,《影视风云榜》是电影和电视节目,《最佳现场》是以明星为卖点、为核心的生活访谈类节目。这四档节目是相互支撑的,光线传媒邀请一次明星,几个节目分别上,通过这些节目,明星近期的档期、宣传、工作重点、生活乐趣都能进行立体化的展现,等于去了四五家电视台,这就是光线传媒的吸引力。

  《中国经营报》:这么看来,对于传媒公司最重要的就是品牌了,好的品牌才能形成影响力,影响力势必会带来内容丰富化和收益。

  王长田:说实话一个公司的品牌是无关紧要的。公司品牌只对你的投资者和员工才有作用,因为投资者是要投钱给光线传媒的,他在股市上买的是光线传媒的股票,而不是在买某部电影的股票,所以这时候公众品牌是有价值的。另一方面,对员工来讲,他要到光线传媒这家公司来工作,而不是一定要去某个光线传媒的部门工作,所以他看中的也是光线传媒的公司品牌。

  但是真正的公司价值在于产品品牌。比如宝洁,它有海飞丝、玉兰油、飘柔、碧浪等等,这些都是产品品牌,宝洁的收入是靠这些产品实现的,只有这些产品卖得好,宝洁整个公司才能赚钱。而在中国,我们对品牌的认识还是比较初级的,所以大家更看重的是公司品牌。

  光线传媒在做品牌时倾向于具象化,就是把每一项工作都当成一个虚拟公司来操作。比如说《娱乐现场》,我们希望它不仅是一档电视节目,将来还可以实现互联网传播和微博传播,当然它自己也可以做活动,这样慢慢的它就能够独立发展。现在《娱乐现象》就有很多规划,比如想做电视剧、话剧和互联网节目,未来还要上星,但它原来只是一档地面电视节目而已。我们计划,未来《娱乐现场》成为最佳现场有限公司,并成为光线传媒下面的一个子公司。

  《中国经营报》:光线传媒现在的确不缺少内容,但内容是需要渠道传输的,中国的民营企业没有渠道,在这方面拓展的成本会不会很高?

  王长田:你刚才提到默多克,我当然希望光线传媒也拥有新闻集团的业务模式和业务结构,形成一个报纸、电视、卫星电视、有线电视、电影、电视剧全业务模式,这个模式已经被证明是非常可靠稳定的模式,他可以降低对某一种个别产品、个别业务的依赖,可以平衡内部的现金流,降低风险。但是对于我们的现实是,民营公司不可能拥有渠道。我觉得我们没必要去抱怨。渠道不能拥有但可以合作。就像你每天都吃饭,但不一定要种稻子,即使你想种稻子的话,这地也不一定非得是你的,你可以租或者和农民合作来种。所以不能单线思维。

  《中国经营报》:除了将内容提供给互联网公司外,光线传媒是否打算进军互联网?

  王长田:我们将来一定会进去的,但这个事不用非得我自己去做,我可以和别人合作、投资收购。这样做的一个好处,就是我们走不通的话,还可以作为一个内容提供商存在。所以我们现在的位置特别好,处在一个交叉点上,进退皆可。虽然我们没能坐在互联网前进的车轮上,虽然那个轮现在还不是我的,但我可以影响那个轮的方向。

  未来,新媒体也是我们的一个方向,但不光是指视频,视频的模式现在非常不清晰,我认为,电子商务更适合于光线传媒。

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