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王兴:团购的市场环境并不恶劣

2012年04月29日00:09中国经营报[微博]吕静我要评论(0)
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从2010年创立国内最大的团购网站——美团网后,王兴(微博)的曝光度与日俱增。公众关注王兴的原因有二:一是掌管当今话题互联网业态公司。二是31岁便拥有3次“开拓式”创业史,给国内互联网界尤其是社交媒体带来颠覆性的影响。

2011年团购苦难重重:融资、烧钱、裁员、转型、准破产… 如过山车般的经历让团购网站未来的命运成了互解网界最大的谜团。团购网站未来将何去何从?中国式互联网创新究竟路在何方?近日《中国经营报》记者独家采访了美团网创始人兼CEO王兴。

团购的市场环境并不恶劣

虽然竞争很激烈,但这是必然结果,在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。

《中国经营报》:你当时做团购的初衷是什么?在我的印象里,国内团购网站的生存状态并不太好,甚至可以说是所有业态中面临最多风险和危机的。

王兴:当时我们看到一个机会:互联网跟本地服务业的结合,当时我画过一个“四纵三横”的图。“四纵”是说互联网这么多应用可以分成四大类:获取信息、沟通互动、娱乐、商务,每一类都会随着时间推移产生出新的形式。“三横”是美国五年左右都会有一个大的科技变革,它会影响着所有领域,包括搜索、社会化网络和移动互联网。社交跟商务怎么结合,会发生什么影响,这是2009年底我们的思考,所以在2010年初我们开始做美团网,这是一种思考框架。

从格局来看,现在前三名或者前五名已经是比较清楚的。前两年很多公司都在做团购网站,那时并不能显示出排名前几位的优势。而现在市场集中度越来越高,这个时候讨论前十名已经没有太大意义了,因为第九名、第十名完全没有竞争力。

去年团购网站人员高频率的跳槽现象不太正常,现在整个大环境已经比较稳定了。趋于正常之后肯定还是会有一定的流动率,这是正常的。我也并没觉得团购的大环境不好,美团网2010年3月4日上线,那时才十来个人,只覆盖了北京一个城市,每天常常只有一个单子。但在后来两年的时间里,公司扩展到2400多人,覆盖了全国接近100个城市,每天有十几万的订单,去年美团完成了15亿的销售额,今年大概可以翻3到4倍。如果我们再抱怨环境不好的话,是没道理的。虽然竞争很激烈,但这是必然结果,在中国没有任何值得做的事情是没竞争的。

我现在经常跟同事们讲,美团虽然去年取得了10倍的增长(从1.5亿到15亿),虽然跟零售商相比这还是很小的数字—— 一个经营良好的百货商场每年营业额可能达到50亿,但美团覆盖了全国90几个城市,而且我们从事餐饮、电影、美发等多种业务,难道还干不过一家百货商场吗?所以,我们还有很大的上升空间,美团未来要超过一个单体的百货中心,之后就要超越连锁。

《中国经营报》:你曾说过,2012年将会是服务电子商务的分水岭,从字面来看,未来是否团购与电子商务的界限将越来越模糊?

王兴:确切地讲电子商务其实应该涵盖了团购,但现在大家基本上会认定销售商品的网站才是电子商务。不过对于美团来说,重点并不是商品,我们95%的业务都是服务,美团的目标很明确:要做中国最好的第三产业电子商务企业,就是服务业的电子商务。

电子商务在中国发展那么多年,主要集中在第一、第二产业,比如:农业、工业制成品,可第三产业的地位正在与日俱增,一般随着一个国家经济发展,越发达它的第三产业比重越高。以前国内服务业受互联网的影响很小,主要是受“服务半径”所限,不能送货上门,消费者必须得到店内去消费。怎样利用互联网去影响服务业就是美团所考虑的事,比如:给用户和消费者提供消费信息,帮提供服务的商家做互联网营销等,在用户跟商户中间搭一个桥梁。

本地化的挑战

未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展,我们并不惧怕门户的竞争挑战。

《中国经营报》:本地服务究竟应该如何做?很多企业在做本地化时都遇到很多问题,远程管理、成本投入过高,面对这些问题时,美团是如何解决的?

王兴:对团购网站来说,本地化是非常具有挑战性的。事实上,做好本地化最重要因素就取决于人。美团去年11月聘任了COO干嘉伟,这是我花了大半年时间寻找到的人,阿干是阿里巴巴早期的员工,工号大概是67号,2000年初加入阿里,他从阿里巴巴的基层人员做起,做到了Top sales。从业务员变成主管,变成经理,后来成为广东大区的总经理、销售部总裁。他做得很好,一步步做过来的,非常扎实。

之所以选择阿干,是因为我们认为要做好团购,需要阿里巴巴B2B的地面销售能力,还需要淘宝的线上运营能力,中间则需要百度技术平台的能力,这才是最好的组合。而在互联网相关的企业里面,哪些队伍的线下销售能力最强,当时还是阿里巴巴最强。阿干在阿里巴巴干了接近12年,他是最通晓这一套体系的,所以我们把阿干请过来。

《中国经营报》:对于美团来说,外界普遍的印象是不差钱,为什么会给大家这种印象?这种印象对美团来说是好事还是坏事?现在这个时期,最吸引风投的因素是什么?

王兴:我们永远不敢靠有钱赢得胜利,腾讯和百度比我们有钱的多,没钱肯定是不行的,但光有钱也是不够的,还是得把资本跟团队执行力进行最好的结合。

当然,外界对美团不差钱的这种印象我觉得是好事,至少公司员工不会恐慌。而任何时期吸引风投的因素就是你能否为他赚钱,使他投进来的钱增值,VC只关注这一点。但对于美团来说近期的重点不是吸引风投,我们之前规划的比较合适,现金流很正常。

《中国经营报》:团购、社交、移动互联这些互联网业态如何组合?事实上,这些已经不是新鲜事物了,互联网很多大佬都在打组合战,美团的态度是什么?

王兴:团购是一个非常普遍的需求,大家都需要吃喝玩乐,都需要本地的生活服务,都需要娱乐,这是几亿网民都需要的,同时它的商业模式也是非常清晰的,它是电子商务。但我们做的是本地服务的电子商务,所以需要有队伍跟本地服务的商家对接,这些东西是传统门户网站缺乏的,也是传统中国互联网企业都缺乏的。国有那么多互联网企业,但是拥有比较靠谱的覆盖多城市的线下队伍却很少。所以未来我们会围绕客户的需求和美团的核心优势去发展,我们并不惧怕门户的竞争挑战。只是当你足够关注一个问题时,不要太计较解决方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中国经营报》:我们都知道,国内的互联网界有一种“抄袭”成风现象,你是国内网界少有的敢于开拓先河的先驱者,创新对于整个互联网界都是一个极具诱惑但也不易达到的状态,你觉得到底是什么样的原因阻挡是国内互联网企业的创新意识呢?

王兴:看你怎么定义创新这个事情,或者看你怎么理解我们跟美国之间的差距,我是这么认为的:创新是为了更好的解决问题。

互联网的发展其实并不复杂,当网民数量足够多时,需求足够丰富,就会产生各种各样的应用。上网看新闻的人多,就会出现网页,但太多找不过来时,就需要搜索。从这个角度来讲,我们相信过去十几年美国网民的需求是领先于中国网民需求的,因为美国上网的人多,所以更多的互联网需求先在美国出现。当美国网民首先有这个需求的时候,美国的创业者、工程师、产品经理就会立刻发现,并尽快设计出好的解决方案。

中国的网民需求通常后出现,这时候中国的创业者、工程师、产品经理通常会参照国外,看类似的问题是不是在别的地方被解决过了,这些方法好不好,这是一方面。另一方面我们也要承认:在相等的条件下,可能美国人的想象力和创新精神要比中国人更高一些,这跟中国文化、制度、教育是有关系的。

可以说当环境相同、需求相同的时候,没必要再去创新发明;但当用户有不同的需求时,我们需要用不一样的办法。就像美团干的事情,最初大的模式上是学习Groupon,这一点我们一直都承认。但是具体执行下来,就有很多不一样的地方。比如,Groupon是使用信用卡付钱,而我们这里则用第三方支付,付完钱用户要把美团券的密码给商家,而Groupon它一直都是邮件以及让用户打印PDF或JPG的图。我们一开始就觉得这可能完全不符合中国人的使用习惯,因为大多数中国人家里是不方便打印的。但中国的手机使用频率比美国多,所以美团从一开始就是用手机短信,但我不认为这是什么大的创新,只是当你足够关注一个问题时,不要太计较解决方法是不是新的,而要看它是不是最好的。

《中国经营报》:如今fecabook已经IPO,事实上你创建饭否和校内这样的社交网站时,它还处于发展初期,如果让你现在再从事社交领域,你是否还愿意?或者有了什么样的条件背景支持,你才会再试一次?

王兴:中国整个环境跟美国差别很大,美国最近有一个很热门的事情,就是facebook收购了Instagram。关键是这家公司在只运营了500多天,仅有十几名员工的情况下就卖了10亿美元。这种情况在中国是不可能发生的。首先就要面临监管问题,每天上传那么多图片,需要几十个甚至几百个人去审核,而在美国几个工程师就可以轻松搞定这个事情。

我当时做饭否之前对于客观因素考虑的很少,只想做一个随时随地记录、分享,朋友之间沟通的工具。是否再从事社交领域是一个纯假设问题,我至少现在并没有花时间去思考,现在美团本地服务电子商务已经需要我全身心的去投入了。英国有个谚语,经常用来教育小孩的:You can do anything you want,but You can’t do everything you want。所以对我来说,现在就要专注的把美团做好、做精。

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